Giải pháp quản lý tổng thể nguồn nhân lực cho doanh nghiệp vừa & lớn tại Việt Nam. Comprehensive HRM Solution for large & medium sized companies in Vietnam. CHUYÊN NGHIỆP & BẢN ĐỊA! www.HiStaff.vn
Thứ Sáu, 27 tháng 4, 2012
Thứ Hai, 23 tháng 4, 2012
Giải pháp HiStaff - phiên bản HiStaff Bank đạt Sao Khuê 2012!
Sáng 22/4/2012 tại Hà Nội, Hiệp hội Phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam (Vinasa) đã tổ chức Lễ trao danh hiệu Sao Khuê 2012 cho các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ Công nghệ thông tin (CNTT) xuất sắc. Tinhvan Group vinh dự được 03 lần bước lên sân khấu nhận danh hiệu cho 03 sản phẩm phần mềm ưu việt.
Ba sản phẩm, dịch vụ phần mềm CNTT xuất sắc của Tinhvan Group được vinh danh trong Lễ trao danh hiệu Sao Khuê 2012 là: Giải pháp phần mềm Quản lý tổng thể Nguồn nhân lực HiStaff – phiên bản HiStaff Bank của Tinhvan Consulting, Mạng phân phối nội dung số Xalo Mobile của Tinhvan Telecom và Phần mềm Quản lý Hồ sơ lưu trữ – eFile. Hội đồng bình chọn Toàn quốc cũng quyết định xếp hạng sản phẩm phần mềm ưu việt 4 sao cho 03 sản phẩm nói trên.
Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân trao danh hiệu Sao Khuê 2012 cho đại diện Tinhvan Consulting
Các sản phẩm của Tinhvan Group được lựa chọn sau khi Hội đồng thẩm định gồm đại diện Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công thương, Bộ Khoa học và Công nghệ, Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng các chuyên gia đầu ngành CNTT… đánh giá theo 5 nhóm tiêu chí: Tính ứng dụng và hiệu quả ứng dụng; Công nghệ và chất lượng sản phẩm/dịch vụ; Tính sáng tạo đột phá; Thị trường và dịch vụ hỗ trợ; Chất lượng hồ sơ và bảo đảm pháp lý.
Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân trao danh hiệu Sao Khuê 2012 cho sản phẩm Phần mềm Quản lý hồ sơ lưu trữ eFile
Đây là lần thứ 5 liên tiếp HiStaff được tôn vinh tại giải thưởng Sao Khuê (HiStaff đã từng nhận Giải thưởng Sao Khuê 2008, 2009, 2010, 2011). Còn với Xalo Mobile và eFile thì đây là lần thứ 2 các sản phẩm này được vinh danh (Xalo Mobile từng nhận Giải thưởng Sao Khuê năm 2011 và eFile nhận giải thưởng Sao Khuê năm 2006).
Phó Tổng giám đốc Tinhvan Group – ông Phan Quang Minh cho biết: “Trong suốt 7 năm liên tiếp (từ năm 2005 đến nay), năm nào Tinhvan Group cũng được trao danh hiệu Sao Khuê. Đây là sự động viên, khích lệ rất lớn để chúng tôi tiếp tục đầu tư, nghiên cứu và hoàn thiện sản phẩm, mang tới sự hài lòng cao nhất cho khách hàng“.
Anh Nguyễn Khánh Duy – GĐ Công nghệ Tinhvan Telecom nhận Danh hiệu Sao Khuê 2012 cho sản phẩm Xalo Mobile
Với bề dày kinh nghiệm phát triển sản phẩm, đội ngũ lập trình viên vững tay nghề cùng hệ thống quản lý chất lượng đã được kiểm nghiệm qua nhiều dự án, Tinhvan Group tin tưởng rằng trong tương lai các sản phẩm đạt giải Sao Khuê sẽ tiếp tục khẳng định tính năng ưu việt của mình, chinh phục và mở rộng thị trường.
Danh hiệu Sao Khuê hàng năm được Hiệp hội Doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA) tổ chức dưới sự bảo trợ của Ban chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin Truyền thông. TinhvanGroup vinh dự đạt 3 danh hiệu Sao Khuê trên tổng số 50 danh hiệu được trao.
Nguồn: Histaff.vn
Thứ Tư, 18 tháng 4, 2012
Tuổi nghỉ hưu với lao động nữ (18/04/2012)
Tuổi nghỉ hưu bao nhiêu là phù hợp đối với lao động nữ? Theo TS Nguyễn Thị Lan Hương, Viện trưởng Viện Khoa học lao động xã hội (Bộ LĐTB&XH) có tới 41% phụ nữ vẫn tiếp tục làm việc sau khi nghỉ hưu. Trong khi đó, theo quy định hiện hành tuổi nghỉ hưu của phụ nữ thấp hơn nam giới 5 năm, dẫn tới thời gian làm việc của họ ngắn hơn, cũng có nghĩa phụ nữ có ít cơ hội được đề bạt tới các vị trí cao hơn so với nam giới.
Nguy cơ mất cân bằng tài chính nghiêm trọng
Cũng theo bà Nguyễn Thị Lan Hương, hiện Quỹ hưu trí đang chịu gánh nặng chi trả lớn do phụ nữ nghỉ hưu sớm hơn 5 tuổi. Kết quả khảo sát mới đây của Viện Khoa học Lao động - Xã hội cho thấy, trong nhóm dân số từ 45 đến 54 tuổi, tỷ lệ phụ nữ đang hưởng lương cao hơn nhiều so với tỷ lệ nam giới đang hưởng lương hưu (6,2% so với 3,8%). Một trong những nguyên nhân là do quy định độ tuổi nghỉ hưu và mất sức lao động của phụ nữ sớm hơn 5 năm so với nam giới.
Hiện tại, tình trạng mất cân bằng tài chính này do lực lượng lao động khu vực chính thức - tức là phải tham gia BHXH bắt buộc, đang gia tăng nhanh chóng ở Việt Nam. Hay nói cách khác, số lượng người đang hưởng lương hưu thấp hơn rất nhiều so với số lượng người đang đóng bảo hiểm. Tình trạng tài chính sẽ không thể bền vững trong dài hạn, khi dân số già hóa, số lượng người đóng bảo hiểm sẽ ít hơn số người hưởng lương hưu. Bà Hương cho biết.
"Nếu nâng quy định tuổi nghỉ hưu của phụ nữ thêm 1 năm, từ tuổi 55 lên tuổi 56 sẽ dẫn tới giảm số lượng người về hưu mới. Tuy nhiên, vẫn phải giữ quy định về những nhóm phụ nữ được quyền nghỉ hưu sớm hơn, ví dụ phụ nữ bị giảm khả năng lao động 61% trở lên... Vẫn có quyền nghỉ hưu ở độ tuổi sớm hơn. Theo quy định, những phụ nữ đến tuổi nghỉ hưu nhưng có thời gian đóng BHXH ít hơn 20 năm sẽ không được quyền hưởng lương hưu hàng tháng theo quy định hiện hành. Nếu nâng quy định về tuổi nghỉ hưu những người phụ nữ này có khả năng sẽ được hưởng phúc lợi này”. Bà Hương nhấn mạnh.
Đồng quan điểm với bà Hương, ông Nguyễn Hùng Cường, Phó trưởng ban thực hiện chính sách BHXH, BHXH Việt Nam cho biết, dự báo đến năm 2037, nếu không có chính sách hoặc biện pháp tăng thu hoặc giảm chi thì số thu BHXH trong năm và số tồn tích bắt đầu không đảm bảo khả năng chi trả. Các năm sau đó, số chi lớn hơn rất nhiều so với số thu trong năm. Theo ông Cường, tình trạng mất cân đối quỹ có nhiều nguyên nhân, trong đó, việc quy định tuổi nghỉ hưu còn thấp trong khi đó hiện tuổi thọ trung bình của nước ta ngày càng tăng đã làm thời gian trả lương hưu sẽ kéo dài. Bên cạnh đó, quy định giảm tuổi nghỉ hưu để giải quyết các chính sách khác mà không quy định bù vào số tiền phải đóng BHXH và hưởng lương do nghỉ hưu sớm hơn so với quy định.
"Nghiên cứu tăng tuổi nghỉ hưu từ năm 2015 với phương thức tăng dần, cứ 2 năm tăng thêm 1 tuổi đến khi nam đủ 65 tuổi, nữ đủ 60 tuổi thì chỉ riêng với thay đổi này, quỹ hữu trí, tử tuất bảo đảm cân đối thêm khoảng 20 năm, do thời gian đóng BHXH kéo dài thêm 5 năm và thời gian hưởng lương hưu giảm 5 năm. Đây là giải pháp hữu hiệu nhất trong các giải pháp nhằm bảo đảm cân đối quỹ hưu trí bền vững. Đây cũng là xu hướng chung của nhiều nước trên thế giới”- Ông Cường kiến nghị.
Cần có lộ trình
Tại Hội thảo đóng góp ý kiến Dự thảo Bộ Luật Lao động sửa đổi về tuổi nghỉ hưu sáng ngày 17-4, ông Bùi Sỹ Lợi, Phó Chủ nhiệm Uỷ ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội cho rằng, chúng ta không nên coi 60 tuổi nghỉ hưu hay 55 tuổi nghỉ hưu của lao động hiện hành là quy định tuổi lao động. Bởi NLĐ khi nghỉ hưu, người ta hoàn toàn có thể lao động và có thu nhập chính đáng. Coi tuổi nghỉ hưu của nam và nữ là quyền được nghỉ hưu, phải bình đẳng với nhau về tuổi nghỉ hưu. Xu thế trong tương lai, khả năng già hóa dân số trong 10 năm tới. Hiện nay 9 người đóng, 1 người hưởng. Thời gian tới 2 người đóng, 1 người hưởng thì tương lai thâm hụt quỹ bảo hiểm sẽ diễn ra. Độ tuổi nghỉ hưu như nhau, sẽ đảm bảo bình đẳng giới.
Trước mắt, các đại biểu Quốc hội và cử tri mong muốn tạm thời giữ nguyên quy định hiện hành như hiện tại. Nhưng trong tương lai phải tính toán. Ngoài việc quy định nam 60, nữ 55 thì chúng ta nới cho 2 đối tượng. Với nhóm đối tượng làm việc ở vùng sâu, vùng xa, phụ cấp khu vực từ 0,7 trở lên và lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm thì sẽ hạ thời gian nghỉ hưu. Nhưng nghỉ sớm bao nhiêu năm cần phải có tính toán tránh dẫn tới tình trạng hiện nay, có người 45 tuổi đã nghỉ hưu, dẫn tới nguy cơ mất cân đối quỹ BHXH.
Nhóm thứ 2 là những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao như GS, TS, Bác sĩ, nhóm các nhà quản lý, nhóm lao động đặc thù cần nâng tuổi nghỉ hưu lên. Ông Lợi cho biết, lần này Quốc hội sẽ quyết định nâng tuổi của 3 nhóm đó lên để trong thời gian tới, khi đủ điều kiện, chúng ta sẽ nâng tuổi nghỉ hưu không chỉ của nữ mà cả của nam.
Ông Đặng Đức San, Vụ trưởng Vụ pháp chế, Bộ LĐTB & XH cũng cho rằng quy định tuổi nghỉ hưu đối với lao động nữ trong lần sửa đổi, bổ sung Bộ Luật lao động lần này đã được quy định linh hoạt hơn, để vẫn bình đẳng về quyền và lợi ích cho lao động nữ mà đảm bảo cân đối cho quỹ hưu trí.
Theo Báo Mới
Nguy cơ mất cân bằng tài chính nghiêm trọng
Cũng theo bà Nguyễn Thị Lan Hương, hiện Quỹ hưu trí đang chịu gánh nặng chi trả lớn do phụ nữ nghỉ hưu sớm hơn 5 tuổi. Kết quả khảo sát mới đây của Viện Khoa học Lao động - Xã hội cho thấy, trong nhóm dân số từ 45 đến 54 tuổi, tỷ lệ phụ nữ đang hưởng lương cao hơn nhiều so với tỷ lệ nam giới đang hưởng lương hưu (6,2% so với 3,8%). Một trong những nguyên nhân là do quy định độ tuổi nghỉ hưu và mất sức lao động của phụ nữ sớm hơn 5 năm so với nam giới.
Hiện tại, tình trạng mất cân bằng tài chính này do lực lượng lao động khu vực chính thức - tức là phải tham gia BHXH bắt buộc, đang gia tăng nhanh chóng ở Việt Nam. Hay nói cách khác, số lượng người đang hưởng lương hưu thấp hơn rất nhiều so với số lượng người đang đóng bảo hiểm. Tình trạng tài chính sẽ không thể bền vững trong dài hạn, khi dân số già hóa, số lượng người đóng bảo hiểm sẽ ít hơn số người hưởng lương hưu. Bà Hương cho biết.
"Nếu nâng quy định tuổi nghỉ hưu của phụ nữ thêm 1 năm, từ tuổi 55 lên tuổi 56 sẽ dẫn tới giảm số lượng người về hưu mới. Tuy nhiên, vẫn phải giữ quy định về những nhóm phụ nữ được quyền nghỉ hưu sớm hơn, ví dụ phụ nữ bị giảm khả năng lao động 61% trở lên... Vẫn có quyền nghỉ hưu ở độ tuổi sớm hơn. Theo quy định, những phụ nữ đến tuổi nghỉ hưu nhưng có thời gian đóng BHXH ít hơn 20 năm sẽ không được quyền hưởng lương hưu hàng tháng theo quy định hiện hành. Nếu nâng quy định về tuổi nghỉ hưu những người phụ nữ này có khả năng sẽ được hưởng phúc lợi này”. Bà Hương nhấn mạnh.
Đồng quan điểm với bà Hương, ông Nguyễn Hùng Cường, Phó trưởng ban thực hiện chính sách BHXH, BHXH Việt Nam cho biết, dự báo đến năm 2037, nếu không có chính sách hoặc biện pháp tăng thu hoặc giảm chi thì số thu BHXH trong năm và số tồn tích bắt đầu không đảm bảo khả năng chi trả. Các năm sau đó, số chi lớn hơn rất nhiều so với số thu trong năm. Theo ông Cường, tình trạng mất cân đối quỹ có nhiều nguyên nhân, trong đó, việc quy định tuổi nghỉ hưu còn thấp trong khi đó hiện tuổi thọ trung bình của nước ta ngày càng tăng đã làm thời gian trả lương hưu sẽ kéo dài. Bên cạnh đó, quy định giảm tuổi nghỉ hưu để giải quyết các chính sách khác mà không quy định bù vào số tiền phải đóng BHXH và hưởng lương do nghỉ hưu sớm hơn so với quy định.
"Nghiên cứu tăng tuổi nghỉ hưu từ năm 2015 với phương thức tăng dần, cứ 2 năm tăng thêm 1 tuổi đến khi nam đủ 65 tuổi, nữ đủ 60 tuổi thì chỉ riêng với thay đổi này, quỹ hữu trí, tử tuất bảo đảm cân đối thêm khoảng 20 năm, do thời gian đóng BHXH kéo dài thêm 5 năm và thời gian hưởng lương hưu giảm 5 năm. Đây là giải pháp hữu hiệu nhất trong các giải pháp nhằm bảo đảm cân đối quỹ hưu trí bền vững. Đây cũng là xu hướng chung của nhiều nước trên thế giới”- Ông Cường kiến nghị.
Cần có lộ trình
Tại Hội thảo đóng góp ý kiến Dự thảo Bộ Luật Lao động sửa đổi về tuổi nghỉ hưu sáng ngày 17-4, ông Bùi Sỹ Lợi, Phó Chủ nhiệm Uỷ ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội cho rằng, chúng ta không nên coi 60 tuổi nghỉ hưu hay 55 tuổi nghỉ hưu của lao động hiện hành là quy định tuổi lao động. Bởi NLĐ khi nghỉ hưu, người ta hoàn toàn có thể lao động và có thu nhập chính đáng. Coi tuổi nghỉ hưu của nam và nữ là quyền được nghỉ hưu, phải bình đẳng với nhau về tuổi nghỉ hưu. Xu thế trong tương lai, khả năng già hóa dân số trong 10 năm tới. Hiện nay 9 người đóng, 1 người hưởng. Thời gian tới 2 người đóng, 1 người hưởng thì tương lai thâm hụt quỹ bảo hiểm sẽ diễn ra. Độ tuổi nghỉ hưu như nhau, sẽ đảm bảo bình đẳng giới.
Trước mắt, các đại biểu Quốc hội và cử tri mong muốn tạm thời giữ nguyên quy định hiện hành như hiện tại. Nhưng trong tương lai phải tính toán. Ngoài việc quy định nam 60, nữ 55 thì chúng ta nới cho 2 đối tượng. Với nhóm đối tượng làm việc ở vùng sâu, vùng xa, phụ cấp khu vực từ 0,7 trở lên và lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm thì sẽ hạ thời gian nghỉ hưu. Nhưng nghỉ sớm bao nhiêu năm cần phải có tính toán tránh dẫn tới tình trạng hiện nay, có người 45 tuổi đã nghỉ hưu, dẫn tới nguy cơ mất cân đối quỹ BHXH.
Nhóm thứ 2 là những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao như GS, TS, Bác sĩ, nhóm các nhà quản lý, nhóm lao động đặc thù cần nâng tuổi nghỉ hưu lên. Ông Lợi cho biết, lần này Quốc hội sẽ quyết định nâng tuổi của 3 nhóm đó lên để trong thời gian tới, khi đủ điều kiện, chúng ta sẽ nâng tuổi nghỉ hưu không chỉ của nữ mà cả của nam.
Ông Đặng Đức San, Vụ trưởng Vụ pháp chế, Bộ LĐTB & XH cũng cho rằng quy định tuổi nghỉ hưu đối với lao động nữ trong lần sửa đổi, bổ sung Bộ Luật lao động lần này đã được quy định linh hoạt hơn, để vẫn bình đẳng về quyền và lợi ích cho lao động nữ mà đảm bảo cân đối cho quỹ hưu trí.
Theo Báo Mới
CEO - "linh hồn" của doanh nghiệp
Giám đốc điều hành (Chief Excecutive Officer - CEO) có vị trí hết sức quan trọng, được coi như "trái tim", "linh hồn" của doanh nghiệp. Tuy nhiên , doanh nghiệp ở một số nước chưa hiểu hết vai trò của CEO mà để công việc này lên vai giám đốc hay tổng giám đốc.
Hãng Tư vấn thương mại Mỹ, Burson-Marsteller đã tổ chức khảo sát 1.400 doanh nghiệp lớn và vừa trên các châu lục và kết luận: "Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự lựa chon CEO". 92% số cổ đông nhìn vào CEO của doanh nghiệp. Nếu CEO có uy tín, danh tiếng tốt nhưng mức cổ tức có kém chút đỉnh so với nơi khác thì người ta vẫn giữ cổ phiếu chứ không bán đi. 93% liên doanh dựa vào uy tín của CEO. 95% các quyết định có đầu tư hay không cũng dựa vào uy tín và danh tiếng của CEO.
Một số doanh nghiệp châu Á mới nổi đã thất bại vì lựa chon sai CEO, không đưa được người đủ phẩm chất, năng lực vào vị trí của CEO vì lý do chính trị nào đó. Burson-Marteller cho hay, ngoại trừ ở Nhật, còn tại mấy con rồng" khác ở châu Á (Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore...), số doanh nghiệp bị phá sản hàng năm do phần lớn là chọn CEO thuộc "phe cánh" mà kém năng lực.
Vậy năng lực của CEO là gì? Burson-Marsteller nhận xét:
CEO chẳng những phải có kiến thức, kinh nghiệm thương mại mà còn phải có một đức tính cực kỳ quan trọng là chữ tín. Uy tín của CEO là yếu tố hàng đầu. Không giữ đúng lời hứa, thậm chí dùng nhiều mánh lới, thủ đoạn gian lận, đánh lừa đối tác (mà thường cho rằng đó là sự tháo vát khéo léo) là kể thù của tiêu chuẩn số 1 này.
CEO phải có tư cách, nhân cách đúng. Ngoài yếu tố lương bổng, nhân viên có thể làm việc tự giác, tận tâm, hết mình khi nhìn vào gương sáng về tư cách CEO. Một CEO nói dối, tự lợi, ăn chơi đàng điếm sa đoạ, tham nhũng,... thì dù bao nhiêu lệnh chặt chẽ, khe khắt hay sự đốc thúc riết ráo cũng không thể thúc đẩy được nhân viên. CEO kiểu này sẽ đưa doanh nghiệp tới chỗ lụn bại mà thôi.
CEO phải có sự cảm thông với người thuộc quyền. Một CEO tư cách tốt những khắt khe, độc đoán, không hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, thiếu sự cảm thông với nhân viên thì may lắm chỉ duy trì được doanh ngjhiệp không phá sản chứ không thể đưa doanh nghiệp ngày một phát triển, sáng tạo ra những thành quả tốt đẹp. Sự cảm thông (có nguyên tắc) tạo ra hoà khí, sự tin cậy và quý mến nhau trong nhân viên với CEO sẽ là giải pháp "vô hình" thúc đẩy nhân viên tự giác, sáng tạo trong công việc.
Người châu Á tổng hợp ba đức tính của CEO là Tín, Nhân, Đức. CEO đúng nghĩa là tài sản quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp để thực hiện thành công các mối quan hệ đối ngoại, để giữ vững sức mạnh nội bộ, khiến doanh nghiệp thành công và phát triển
Hãng Tư vấn thương mại Mỹ, Burson-Marsteller đã tổ chức khảo sát 1.400 doanh nghiệp lớn và vừa trên các châu lục và kết luận: "Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự lựa chon CEO". 92% số cổ đông nhìn vào CEO của doanh nghiệp. Nếu CEO có uy tín, danh tiếng tốt nhưng mức cổ tức có kém chút đỉnh so với nơi khác thì người ta vẫn giữ cổ phiếu chứ không bán đi. 93% liên doanh dựa vào uy tín của CEO. 95% các quyết định có đầu tư hay không cũng dựa vào uy tín và danh tiếng của CEO.
Một số doanh nghiệp châu Á mới nổi đã thất bại vì lựa chon sai CEO, không đưa được người đủ phẩm chất, năng lực vào vị trí của CEO vì lý do chính trị nào đó. Burson-Marteller cho hay, ngoại trừ ở Nhật, còn tại mấy con rồng" khác ở châu Á (Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore...), số doanh nghiệp bị phá sản hàng năm do phần lớn là chọn CEO thuộc "phe cánh" mà kém năng lực.
Vậy năng lực của CEO là gì? Burson-Marsteller nhận xét:
CEO chẳng những phải có kiến thức, kinh nghiệm thương mại mà còn phải có một đức tính cực kỳ quan trọng là chữ tín. Uy tín của CEO là yếu tố hàng đầu. Không giữ đúng lời hứa, thậm chí dùng nhiều mánh lới, thủ đoạn gian lận, đánh lừa đối tác (mà thường cho rằng đó là sự tháo vát khéo léo) là kể thù của tiêu chuẩn số 1 này.
CEO phải có tư cách, nhân cách đúng. Ngoài yếu tố lương bổng, nhân viên có thể làm việc tự giác, tận tâm, hết mình khi nhìn vào gương sáng về tư cách CEO. Một CEO nói dối, tự lợi, ăn chơi đàng điếm sa đoạ, tham nhũng,... thì dù bao nhiêu lệnh chặt chẽ, khe khắt hay sự đốc thúc riết ráo cũng không thể thúc đẩy được nhân viên. CEO kiểu này sẽ đưa doanh nghiệp tới chỗ lụn bại mà thôi.
CEO phải có sự cảm thông với người thuộc quyền. Một CEO tư cách tốt những khắt khe, độc đoán, không hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, thiếu sự cảm thông với nhân viên thì may lắm chỉ duy trì được doanh ngjhiệp không phá sản chứ không thể đưa doanh nghiệp ngày một phát triển, sáng tạo ra những thành quả tốt đẹp. Sự cảm thông (có nguyên tắc) tạo ra hoà khí, sự tin cậy và quý mến nhau trong nhân viên với CEO sẽ là giải pháp "vô hình" thúc đẩy nhân viên tự giác, sáng tạo trong công việc.
Người châu Á tổng hợp ba đức tính của CEO là Tín, Nhân, Đức. CEO đúng nghĩa là tài sản quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp để thực hiện thành công các mối quan hệ đối ngoại, để giữ vững sức mạnh nội bộ, khiến doanh nghiệp thành công và phát triển
Thứ Ba, 17 tháng 4, 2012
Thu hút người tài từ đối thủ cạnh tranh
Trong hoàn cảnh nền kinh tế bị khủng hoảng, đồng thời với việc sa thải nhân viên cũ không đáp ứng được yêu cầu công việc, các công ty quan tâm đến việc tuyển chọn người tài của các đối thủ cạnh tranh.
Việc lôi kéo người tài của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các công ty phải cẩn trọng và có chiến thuật khéo léo, nếu không có thể bị mang tiếng xấu là cạnh tranh không lành mạnh, trường hợp tệ nhất là có bị kiện ra tòa vì vi phạm luật hoặc các thỏa thuận chung giữa các doanh nghiệp trong ngành. Các chuyên gia đưa ra một số lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro nói trên.
1.Tiếp cận khôn khéo
Nếu doanh nghiệp có đủ kinh phí thì nên sử dụng dịch vụ của các công ty tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài chuyên nghiệp để tránh bị mang tiếng về sau. Công ty tuyển dụng chuyên nghiệp biết cách sử dụng chiến thuật tiếp cận người tài rất khéo léo.
Thông thường, ban đầu họ nói chuyện với đối tượng ấy về một cơ hội, nhưng không tiết lộ tên của doanh nghiệp cần tuyển dụng và cứ vận động từng bước cho đến khi cuốn hút được người đó.
2.Tìm hiểu kỹ ứng viên
Có lẽ điều quan trọng nhất cần phải cân nhắc là liệu người tài mà doanh nghiệp đang đưa vào “tầm ngắm” có xứng đáng không, có bù đắp được những hậu quả mà doanh nghiệp có thể gặp phải do đối thủ cạnh tranh bị mất người tài gây ra.
Bên cạnh việc điều tra, xác minh rằng đó là nhân tài thật sự, doanh nghiệp còn phải giúp chính anh ta nói ra duyên cớ nhảy việc theo ý định của bản thân, chứ không phải do sự lôi kéo của ai khác.
3. Để ý đến những rắc rối về mặt pháp lý
Nếu người tài mà doanh nghiệp đang định lôi kéo từ đối thủ cạnh tranh đúng là người mà doanh nghiệp đang cần và doanh nghiệp muốn trao đổi với họ sâu hơn về việc gia nhập công ty thì bước tiếp theo nên làm là tìm hiểu xem họ có bị ràng buộc (qua thỏa thuận lao động) với công ty đang làm việc không. Cũng nên tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia luật để tránh những rắc rối sau này.
4.Thẳng thắn trao đổi với người tài về kỳ vọng của doanh nghiệp
Khi các bước trên đều ổn thỏa thì vấn đề còn lại là doanh nghiệp có đủ sức thu hút người tài hay không. Vì vậy, đừng quên nói thẳng với ứng viên về những khía cạnh tích cực, những điểm mạnh, cũng như những tồn tại, khó khăn và thách thức của doanh nghiệp.
Sau đó, nên đặt vấn đề sâu hơn, nói rõ doanh nghiệp kỳ vọng ở người tài giúp giải quyết vấn đề gì, ở khâu nào. Phải làm cho người tài thấy được cơ hội mà doanh nghiệp sắp đem đến sẽ tốt hơn nhiều so với hoàn cảnh làm việc hiện tại của người ấy.
Nên nhớ rằng sức hút của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là vấn đề tiền lương, tiền thưởng. Thực tế cho thấy nhiều người tài thích được làm việc trong môi trường thuận lợi, được thường xuyên quan tâm, động viên để phát huy được năng lực của bản thân.
5. Cẩn trọng với đối thủ cạnh tranh
Cuối cùng, nên nhớ rằng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có thể làm điều tương tự, nghĩa là họ sẽ lôi kéo người tài của chính doanh nghiệp đang “săn đầu người”. Vì vậy, vẫn cần phải quan tâm đến những nhân viên hiện tại và đối xử với họ tốt không kém những người mới.
Sưu tầm
Việc lôi kéo người tài của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các công ty phải cẩn trọng và có chiến thuật khéo léo, nếu không có thể bị mang tiếng xấu là cạnh tranh không lành mạnh, trường hợp tệ nhất là có bị kiện ra tòa vì vi phạm luật hoặc các thỏa thuận chung giữa các doanh nghiệp trong ngành. Các chuyên gia đưa ra một số lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro nói trên.
1.Tiếp cận khôn khéo
Nếu doanh nghiệp có đủ kinh phí thì nên sử dụng dịch vụ của các công ty tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài chuyên nghiệp để tránh bị mang tiếng về sau. Công ty tuyển dụng chuyên nghiệp biết cách sử dụng chiến thuật tiếp cận người tài rất khéo léo.
Thông thường, ban đầu họ nói chuyện với đối tượng ấy về một cơ hội, nhưng không tiết lộ tên của doanh nghiệp cần tuyển dụng và cứ vận động từng bước cho đến khi cuốn hút được người đó.
2.Tìm hiểu kỹ ứng viên
Có lẽ điều quan trọng nhất cần phải cân nhắc là liệu người tài mà doanh nghiệp đang đưa vào “tầm ngắm” có xứng đáng không, có bù đắp được những hậu quả mà doanh nghiệp có thể gặp phải do đối thủ cạnh tranh bị mất người tài gây ra.
Bên cạnh việc điều tra, xác minh rằng đó là nhân tài thật sự, doanh nghiệp còn phải giúp chính anh ta nói ra duyên cớ nhảy việc theo ý định của bản thân, chứ không phải do sự lôi kéo của ai khác.
3. Để ý đến những rắc rối về mặt pháp lý
Nếu người tài mà doanh nghiệp đang định lôi kéo từ đối thủ cạnh tranh đúng là người mà doanh nghiệp đang cần và doanh nghiệp muốn trao đổi với họ sâu hơn về việc gia nhập công ty thì bước tiếp theo nên làm là tìm hiểu xem họ có bị ràng buộc (qua thỏa thuận lao động) với công ty đang làm việc không. Cũng nên tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia luật để tránh những rắc rối sau này.
4.Thẳng thắn trao đổi với người tài về kỳ vọng của doanh nghiệp
Khi các bước trên đều ổn thỏa thì vấn đề còn lại là doanh nghiệp có đủ sức thu hút người tài hay không. Vì vậy, đừng quên nói thẳng với ứng viên về những khía cạnh tích cực, những điểm mạnh, cũng như những tồn tại, khó khăn và thách thức của doanh nghiệp.
Sau đó, nên đặt vấn đề sâu hơn, nói rõ doanh nghiệp kỳ vọng ở người tài giúp giải quyết vấn đề gì, ở khâu nào. Phải làm cho người tài thấy được cơ hội mà doanh nghiệp sắp đem đến sẽ tốt hơn nhiều so với hoàn cảnh làm việc hiện tại của người ấy.
Nên nhớ rằng sức hút của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là vấn đề tiền lương, tiền thưởng. Thực tế cho thấy nhiều người tài thích được làm việc trong môi trường thuận lợi, được thường xuyên quan tâm, động viên để phát huy được năng lực của bản thân.
5. Cẩn trọng với đối thủ cạnh tranh
Cuối cùng, nên nhớ rằng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có thể làm điều tương tự, nghĩa là họ sẽ lôi kéo người tài của chính doanh nghiệp đang “săn đầu người”. Vì vậy, vẫn cần phải quan tâm đến những nhân viên hiện tại và đối xử với họ tốt không kém những người mới.
Sưu tầm
Thứ Hai, 16 tháng 4, 2012
9 yếu tố giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường
Sản phẩm tốt là chỉ là nhân tố đầu tiên giúp doanh nghiệp tồn tại trên thị trường. Nếu bạn mong muốn việc kinh doanh phát triển mạnh mẽ và vững chắc, bạn sẽ cần nhiều hơn thế, vì không ít đối thủ của bạn có thể sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ tốt tương tự.
Vậy bạn còn cần điều gì khác để thành công? Sau đây là 9 yếu tố giúp doanh nghiệp tự tin chiếm lĩnh thị trường.
Điều gì làm cho bạn đặc biệt giữa một “rừng” đối thủ cạnh tranh?
“Sức khỏe”
Đối với bất kỳ công ty nào, đây là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng. Nếu bạn không khỏe mạnh, bạn không có cơ sở nào để phát triển.
Để xác định “sức khỏe” của doanh nghiệp, bạn cần trả lời những câu hỏi sau đây:
1. Việc kinh doanh của bạn có sinh ra lợi nhuận không?
Một câu hỏi đơn giản nhưng quan trọng. Bạn có đủ đam mê, động lực và mục tiêu, nhưng nếu bạn không tạo ra lợi nhuận, bạn sẽ không thể đạt được mong muốn của mình.
2. Bạn có thể thúc đẩy doanh số bán hàng tăng cao hay không?
Ngoài lợi nhuận, tương lai phát triển của doanh nghiệp sẽ ra sao? Bán hàng là vấn đề sống còn của bất kỳ công ty nào. Bạn biết rõ điều này chứ?
3. Bạn có thể thu hút thêm nhiều khách hàng?
Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và mở rộng thị phần là mục tiêu tiếp theo bạn cần chinh phục. Và để bắt kịp những nhu cầu luôn thay đổi, bản thân doanh nghiệp phải luôn vận động để thay đổi.
Tăng trưởng
Một khi một doanh nghiệp có sự ổn định về mặt tài chính thì đó là thời điểm thích hợp để bắt đầu kế hoạch phát triển. Sự tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ xoay quanh việc tạo ra các mối quan hệ và hấp dẫn khách hàng. Do đó, các vần đề bạn phải giải quyết tiếp theo là:
1.Khách hàng của bạn có thực sự hài lòng?
Những khách hàng vui vẻ và hài lòng giúp công ty tồn tại. Hãy luôn để ý đến suy nghĩ và cảm nhận của họ. Kết quả nghiên cứu thị trường không phản ánh được hết những gì đang diễn biến ngoài thị trường.
2. Bạn đã có một chiến lược bán hàng hoàn chỉnh?
Thay vì làm mọi cách để tìm kiếm khách hàng mới, bạn cần một chiến lược với mục tiêu và cách thức thật cụ thể.
3. Bạn có khác biệt?
Sau khi tạo lập được một môi trường kinh doanh vững chắc và lành mạnh, bước tiếp theo bạn cần làm là tìm kiếm yếu tố độc đáo duy nhất. Điều gì làm cho bạn đặc biệt giữa một “rừng” đối thủ cạnh tranh?
Lãnh đạo
Cuối cùng, một khi sức khỏe và sự tăng trưởng vững chắc, phát triển năng lực lãnh đạo là việc tiếp theo bạn cần làm. Hãy tự hỏi mình:
1. Bạn có sáng tạo?
Các công ty hàng đầu là những công ty liên tục thay đổi và sáng tạo. Công ty của bạn có nắm lấy cơ hội để thay đổi và phát triển, hay yên vị tại chỗ với thành công hiện tại? Dừng lại khi tất cả mọi người tiếp tục đi tới đồng nghĩa với việc bạn bị bỏ lại phía sau.
2. Bạn đã xây dựng được văn hóa công ty?
Văn hóa đi đôi với sự khác biệt tạo thành một cá tính nổi bật cho doanh nghiệp của bạn. Văn hóa góp phần tăng cường sức mạnh và mức độ nhận diện thương hiệu.
3. Thương hiệu của bạn có đang dẫn đầu?
Sau khi nắm vững tám bước trên đây, bạn sẽ hoàn thành bước cuối cùng này khá dễ dàng. Đến lúc này, nếu thành công, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một gương mặt nổi trội trong ngành và khách hàng sẽ tìm đến bạn dù sản phẩm của bạn có giá cao hơn mặt bằng trung bình (hãy liên tưởng đến Apple).
Một khi khở thành một thương hiệu hàng đầu, nguồn thu lớn hoàn toàn có thể hỗ trợ cho mọi hoạt động phát triển doanh nghiệp trong nhiều năm tới. Liên tục đi về phía trước mới giúp bạn giữ được vị trí của mình.
Sưu tầm
Vậy bạn còn cần điều gì khác để thành công? Sau đây là 9 yếu tố giúp doanh nghiệp tự tin chiếm lĩnh thị trường.
Điều gì làm cho bạn đặc biệt giữa một “rừng” đối thủ cạnh tranh?
“Sức khỏe”
Đối với bất kỳ công ty nào, đây là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng. Nếu bạn không khỏe mạnh, bạn không có cơ sở nào để phát triển.
Để xác định “sức khỏe” của doanh nghiệp, bạn cần trả lời những câu hỏi sau đây:
1. Việc kinh doanh của bạn có sinh ra lợi nhuận không?
Một câu hỏi đơn giản nhưng quan trọng. Bạn có đủ đam mê, động lực và mục tiêu, nhưng nếu bạn không tạo ra lợi nhuận, bạn sẽ không thể đạt được mong muốn của mình.
2. Bạn có thể thúc đẩy doanh số bán hàng tăng cao hay không?
Ngoài lợi nhuận, tương lai phát triển của doanh nghiệp sẽ ra sao? Bán hàng là vấn đề sống còn của bất kỳ công ty nào. Bạn biết rõ điều này chứ?
3. Bạn có thể thu hút thêm nhiều khách hàng?
Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và mở rộng thị phần là mục tiêu tiếp theo bạn cần chinh phục. Và để bắt kịp những nhu cầu luôn thay đổi, bản thân doanh nghiệp phải luôn vận động để thay đổi.
Tăng trưởng
Một khi một doanh nghiệp có sự ổn định về mặt tài chính thì đó là thời điểm thích hợp để bắt đầu kế hoạch phát triển. Sự tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ xoay quanh việc tạo ra các mối quan hệ và hấp dẫn khách hàng. Do đó, các vần đề bạn phải giải quyết tiếp theo là:
1.Khách hàng của bạn có thực sự hài lòng?
Những khách hàng vui vẻ và hài lòng giúp công ty tồn tại. Hãy luôn để ý đến suy nghĩ và cảm nhận của họ. Kết quả nghiên cứu thị trường không phản ánh được hết những gì đang diễn biến ngoài thị trường.
2. Bạn đã có một chiến lược bán hàng hoàn chỉnh?
Thay vì làm mọi cách để tìm kiếm khách hàng mới, bạn cần một chiến lược với mục tiêu và cách thức thật cụ thể.
3. Bạn có khác biệt?
Sau khi tạo lập được một môi trường kinh doanh vững chắc và lành mạnh, bước tiếp theo bạn cần làm là tìm kiếm yếu tố độc đáo duy nhất. Điều gì làm cho bạn đặc biệt giữa một “rừng” đối thủ cạnh tranh?
Lãnh đạo
Cuối cùng, một khi sức khỏe và sự tăng trưởng vững chắc, phát triển năng lực lãnh đạo là việc tiếp theo bạn cần làm. Hãy tự hỏi mình:
1. Bạn có sáng tạo?
Các công ty hàng đầu là những công ty liên tục thay đổi và sáng tạo. Công ty của bạn có nắm lấy cơ hội để thay đổi và phát triển, hay yên vị tại chỗ với thành công hiện tại? Dừng lại khi tất cả mọi người tiếp tục đi tới đồng nghĩa với việc bạn bị bỏ lại phía sau.
2. Bạn đã xây dựng được văn hóa công ty?
Văn hóa đi đôi với sự khác biệt tạo thành một cá tính nổi bật cho doanh nghiệp của bạn. Văn hóa góp phần tăng cường sức mạnh và mức độ nhận diện thương hiệu.
3. Thương hiệu của bạn có đang dẫn đầu?
Sau khi nắm vững tám bước trên đây, bạn sẽ hoàn thành bước cuối cùng này khá dễ dàng. Đến lúc này, nếu thành công, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một gương mặt nổi trội trong ngành và khách hàng sẽ tìm đến bạn dù sản phẩm của bạn có giá cao hơn mặt bằng trung bình (hãy liên tưởng đến Apple).
Một khi khở thành một thương hiệu hàng đầu, nguồn thu lớn hoàn toàn có thể hỗ trợ cho mọi hoạt động phát triển doanh nghiệp trong nhiều năm tới. Liên tục đi về phía trước mới giúp bạn giữ được vị trí của mình.
Sưu tầm
Chủ Nhật, 15 tháng 4, 2012
Bài học từ những nhà đầu tư giỏi nhất
( BusinessWeek) Khi nghiên cứu những bộ óc kiệt xuất trong lĩnh vực đầu tư, bạn sẽ nhận thấy mỗi người trong số họ đều có ảnh hưởng to lớn đến cách thức đầu tư trên toàn thế giới, và một nét tiêu biểu chung là họ đều nhìn thấy trước các cơ hội. John Templeton đẩy mạnh đầu tư quốc tế trước khi xuất hiện sự thoái trào. Warren Buffett mua hết nhẵn cổ phiếu của các công ty chưa nổi danh trước rất lâu khi nó trở nên nổi tiếng khắp thế giới.
Rất nhiều các nhà đầu tư hàng đầu thế giới chiếm lĩnh đỉnh cao bằng khả năng của chính mình. Họ không đi theo dấu chân của người đi trước và không copy phong cách đầu tư của những người khác. Ngay từ khi mới khởi nghiệp, “Họ đã đặt mình ra ngoài đám đông,” ông Walter Gerasimowicz - Chủ tịch và đồng thời là Giám đốc điều hành của Meditron Asset Management nói.
Thường xuyên khó hiểu đối với thị trường
Nếu bạn muốn tự đặt mình ra khỏi đám đông, thì trước hết bạn phải rất dũng cảm, đặc biệt là thị trường tài chính, nơi con người hay bị chi phối bởi tâm lý đám đông rất rõ rệt. John Merrill, Giám đốc điều hành của Tanglewood Capital Management gọi đặc điểm này là “Sự toàn vẹn trí tuệ”. Các nhà đầu tư hàng đầu luôn tự tư duy. “Họ không tuân theo các câu nệ quy ước”, Merrill nói.
Có thể điều này lý giải tại sao bất cứ một nhà đầu tư nào có tên trong danh sách những người xuất sắc nhất cũng có nhiều câu nói nước đôi và những sở thích khác lạ. Những người như Buffett hay ông vua tài chính Bill Gross có khả năng làm cho hàng triệu triệu người thích thú theo dõi các quan điểm của họ.
Thỉnh thoảng lời nói nước đôi của các đầu tư xuất sắc này khiến cho các nhà đầu tư khác không biết phải đánh giá thế nào cho đúng. “Họ thường xuyên lạc điệu với các trào lưu thị trường”, Merrill nói. Các bộ óc lớn khéo léo tìm đường đi đúng cho riêng họ trên con đường mà đám đông đang đi. Chúng ta hãy nhìn vào tấm gương nhà quản lý Ken Heebner, người đã từng mua cổ phiếu bất động sản khi nó không được ưa chuộng và sau đó bán chúng khi giá của loại cổ phiếu này lên tới đỉnh, chỉ ngay trước thời điểm giá bất động sản có dấu hiệu đi xuống.
Suy nghĩ cho dài hạn
Một đặc điểm dễ nhận khác: phần lớn các nhà đầu tư đỉnh cao, mặc dù không phải là tất cả, nhưng hầu như họ đều là những người suy nghĩ đầu tư trong dài hạn. Họ tin tưởng chắc chắn rằng những danh mục đầu tư của họ sẽ có giá trị trong tương lai, và họ quyết theo đuổi niềm tin ấy. “Họ không bị dao động trước các tin tức khác nhau trên thị trường” Georges Yared, nhà hoạch định chính sách đầu tư tại Yared Investment Research nói.
Sự tập trung trong dài hạn là rất quan trọng khi bạn đánh giá các hạng mục đầu tư không chỉ cho vài tháng hay vài năm mà là cho vài thập kỷ. (Chúng tôi chắc chắn các tên tuổi được liệt kê trong danh sách các nhà đầu tư lớn trên thế giới luôn có sự theo đuổi các hạng mục đầu tư đến vài thập kỷ). Những ngôi sao đầu tư ngắn hạn sẽ sớm đuối sức dần, và có thể sẽ tắt ngúm chỉ ngay sau một đợt suy sụp kinh tế.
Merrill chỉ ra rằng, trong khoảng thời gian đầu những năm 1970, danh tiếng của các nhà quản lý quỹ đã từng bị ảnh hưởng một cách nghiêm trọng khi thị trường cổ phiếu chao đảo. Rất nhiều nhà đầu tư đã mất trắng vốn đầu tư, và họ đổ lỗi này cho các “gã găngxtơ” đang điều hành tại các quỹ quản lý. Templeton, nhờ nhìn xa trông rộng áp dụng chiến lược tập trung trong dài hạn và nhấn mạnh đa dạng hóa đầu tư ra nước ngoài, “đã cứu danh dự cho các quỹ này”.
Các nhà đầu tư hàng đầu thường chủ động đưa ra chiến lược đầu tư dài hạn có khi tới vài thập kỷ. “ Và họ sẽ là những người sống sót qua mọi chu kỳ kinh tế, Gerasimowicz nói. Họ đã sống sót qua các cuộc hỗn loạn kinh tế, chiến tranh và sự đỏng đảnh của thị trường.
Thay đổi cùng với thời gian
Thực ra, không phải tất các các nhà đầu tư thượng thặng đều kiếm ra tiền nhờ việc mua và giữ các khoản đầu tư. Một số người, giống như nhà đầu cơ George Soros, đã thu lợi nhuận nhờ việc buôn bán kỳ hạn. Nhưng điều đó đòi hỏi phải là một người có đầu óc suy nghĩ độc lập. Soros phải là người nắm rõ các quy tắc thông thường, nhưng ông cũng sẵn sàng đi ngược lại chúng khi cần.
Vậy thì các nhà đầu tư lớn kiên định tới mức nào? Họ có chọn ra được một triết lý đầu tư và nhất quyết theo đuổi nó đến cùng không? Thật khó có thể trả lời được câu hỏi này. Theo ông Gerasimowicz: “Mọi nhà đầu tư xuất chúng đã có được thành công là vì họ hoạt động với triết lý đầu tư liền mạch”. Quan trọng nhất là, “Họ áp dụng nó một cách kiên định đối với mọi danh mục đầu tư của mình”, - ông nói - “Họ không bao giờ dao động”.
Điều đó có thể đúng, nhưng chắc chắn rằng nhiều bộ óc lớn phải biết thay đổi cùng với thời gian. Warren Buffett của năm 1964 không phải là Warren Buffett của năm 2007, ngay cả khi một số quy tắc của ông ta vẫn như cũ. Icahn đã điều chỉnh các sách lược của ông phù hợp với các luật lệ mới và các quy tắc chung mới.
Tuy nhiên có một thứ không thay đổi: đó là sự may mắn. Thậm chí người giỏi nhất trong số họ có thể đưa ra một danh sách dài những sai lầm trong đầu tư của ông ta. Đôi khi ngay cả nhà đầu tư xuất sắc nhất cũng ước ao có thể quay ngược đồng hồ thời gian trở về quá khứ để sửa chữa những sai lầm ngớ ngẩn của chính mình. Nhưng các bộ óc sáng giá nhất trong thế giới đầu tư đều biết thích nghi, và biết rút kinh nghiệm từ các sai lầm đó để hoạch định các chiến lược đầu tư tương lai.
Một nhà đầu tư bình thường có thể không có được các kết quả như các nhà đầu tư lớn, nhưng bạn có thể thu được lợi nhuận nhờ áp dụng các phương thức và các cách tiếp cận của các bộ óc đã được “đóng dấu chất lượng cao”.
Doanh Nhân Cuối Tuần
Rất nhiều các nhà đầu tư hàng đầu thế giới chiếm lĩnh đỉnh cao bằng khả năng của chính mình. Họ không đi theo dấu chân của người đi trước và không copy phong cách đầu tư của những người khác. Ngay từ khi mới khởi nghiệp, “Họ đã đặt mình ra ngoài đám đông,” ông Walter Gerasimowicz - Chủ tịch và đồng thời là Giám đốc điều hành của Meditron Asset Management nói.
Thường xuyên khó hiểu đối với thị trường
Nếu bạn muốn tự đặt mình ra khỏi đám đông, thì trước hết bạn phải rất dũng cảm, đặc biệt là thị trường tài chính, nơi con người hay bị chi phối bởi tâm lý đám đông rất rõ rệt. John Merrill, Giám đốc điều hành của Tanglewood Capital Management gọi đặc điểm này là “Sự toàn vẹn trí tuệ”. Các nhà đầu tư hàng đầu luôn tự tư duy. “Họ không tuân theo các câu nệ quy ước”, Merrill nói.
Có thể điều này lý giải tại sao bất cứ một nhà đầu tư nào có tên trong danh sách những người xuất sắc nhất cũng có nhiều câu nói nước đôi và những sở thích khác lạ. Những người như Buffett hay ông vua tài chính Bill Gross có khả năng làm cho hàng triệu triệu người thích thú theo dõi các quan điểm của họ.
Thỉnh thoảng lời nói nước đôi của các đầu tư xuất sắc này khiến cho các nhà đầu tư khác không biết phải đánh giá thế nào cho đúng. “Họ thường xuyên lạc điệu với các trào lưu thị trường”, Merrill nói. Các bộ óc lớn khéo léo tìm đường đi đúng cho riêng họ trên con đường mà đám đông đang đi. Chúng ta hãy nhìn vào tấm gương nhà quản lý Ken Heebner, người đã từng mua cổ phiếu bất động sản khi nó không được ưa chuộng và sau đó bán chúng khi giá của loại cổ phiếu này lên tới đỉnh, chỉ ngay trước thời điểm giá bất động sản có dấu hiệu đi xuống.
Suy nghĩ cho dài hạn
Một đặc điểm dễ nhận khác: phần lớn các nhà đầu tư đỉnh cao, mặc dù không phải là tất cả, nhưng hầu như họ đều là những người suy nghĩ đầu tư trong dài hạn. Họ tin tưởng chắc chắn rằng những danh mục đầu tư của họ sẽ có giá trị trong tương lai, và họ quyết theo đuổi niềm tin ấy. “Họ không bị dao động trước các tin tức khác nhau trên thị trường” Georges Yared, nhà hoạch định chính sách đầu tư tại Yared Investment Research nói.
Sự tập trung trong dài hạn là rất quan trọng khi bạn đánh giá các hạng mục đầu tư không chỉ cho vài tháng hay vài năm mà là cho vài thập kỷ. (Chúng tôi chắc chắn các tên tuổi được liệt kê trong danh sách các nhà đầu tư lớn trên thế giới luôn có sự theo đuổi các hạng mục đầu tư đến vài thập kỷ). Những ngôi sao đầu tư ngắn hạn sẽ sớm đuối sức dần, và có thể sẽ tắt ngúm chỉ ngay sau một đợt suy sụp kinh tế.
Merrill chỉ ra rằng, trong khoảng thời gian đầu những năm 1970, danh tiếng của các nhà quản lý quỹ đã từng bị ảnh hưởng một cách nghiêm trọng khi thị trường cổ phiếu chao đảo. Rất nhiều nhà đầu tư đã mất trắng vốn đầu tư, và họ đổ lỗi này cho các “gã găngxtơ” đang điều hành tại các quỹ quản lý. Templeton, nhờ nhìn xa trông rộng áp dụng chiến lược tập trung trong dài hạn và nhấn mạnh đa dạng hóa đầu tư ra nước ngoài, “đã cứu danh dự cho các quỹ này”.
Các nhà đầu tư hàng đầu thường chủ động đưa ra chiến lược đầu tư dài hạn có khi tới vài thập kỷ. “ Và họ sẽ là những người sống sót qua mọi chu kỳ kinh tế, Gerasimowicz nói. Họ đã sống sót qua các cuộc hỗn loạn kinh tế, chiến tranh và sự đỏng đảnh của thị trường.
Thay đổi cùng với thời gian
Thực ra, không phải tất các các nhà đầu tư thượng thặng đều kiếm ra tiền nhờ việc mua và giữ các khoản đầu tư. Một số người, giống như nhà đầu cơ George Soros, đã thu lợi nhuận nhờ việc buôn bán kỳ hạn. Nhưng điều đó đòi hỏi phải là một người có đầu óc suy nghĩ độc lập. Soros phải là người nắm rõ các quy tắc thông thường, nhưng ông cũng sẵn sàng đi ngược lại chúng khi cần.
Vậy thì các nhà đầu tư lớn kiên định tới mức nào? Họ có chọn ra được một triết lý đầu tư và nhất quyết theo đuổi nó đến cùng không? Thật khó có thể trả lời được câu hỏi này. Theo ông Gerasimowicz: “Mọi nhà đầu tư xuất chúng đã có được thành công là vì họ hoạt động với triết lý đầu tư liền mạch”. Quan trọng nhất là, “Họ áp dụng nó một cách kiên định đối với mọi danh mục đầu tư của mình”, - ông nói - “Họ không bao giờ dao động”.
Điều đó có thể đúng, nhưng chắc chắn rằng nhiều bộ óc lớn phải biết thay đổi cùng với thời gian. Warren Buffett của năm 1964 không phải là Warren Buffett của năm 2007, ngay cả khi một số quy tắc của ông ta vẫn như cũ. Icahn đã điều chỉnh các sách lược của ông phù hợp với các luật lệ mới và các quy tắc chung mới.
Tuy nhiên có một thứ không thay đổi: đó là sự may mắn. Thậm chí người giỏi nhất trong số họ có thể đưa ra một danh sách dài những sai lầm trong đầu tư của ông ta. Đôi khi ngay cả nhà đầu tư xuất sắc nhất cũng ước ao có thể quay ngược đồng hồ thời gian trở về quá khứ để sửa chữa những sai lầm ngớ ngẩn của chính mình. Nhưng các bộ óc sáng giá nhất trong thế giới đầu tư đều biết thích nghi, và biết rút kinh nghiệm từ các sai lầm đó để hoạch định các chiến lược đầu tư tương lai.
Một nhà đầu tư bình thường có thể không có được các kết quả như các nhà đầu tư lớn, nhưng bạn có thể thu được lợi nhuận nhờ áp dụng các phương thức và các cách tiếp cận của các bộ óc đã được “đóng dấu chất lượng cao”.
Doanh Nhân Cuối Tuần
Đưa “dân chủ” vào doanh nghiệp
(doanhnhansaigon.vn) André Malraux, một trong những văn hào thấm nhuần tư tưởng phương Đông, từng nói: “Văn hóa là những gì còn lại, khi tất cả đã mất đi”. Xin được dùng câu nói bất hủ đó làm lời dẫn đầu cho bài viết này.
Văn hóa là giá trị tinh thần cốt lõi của một dân tộc, một đất nước nói riêng và cả nhân loại nói chung, được hun đúc từ ngàn xưa cho đến ngày nay. Giá trị tinh thần đó, khi được đưa ra làm kim chỉ nam, không có tính bảo thủ, hoài cổ, thủ cựu. Lòng nhân ái, yêu nước, yêu thương đồng loại là những giá trị tinh thần “hội tụ” khi con người biết sử dụng khối óc, trái tim để khẳng định thân phận con người. Thông qua những phương sách, công cụ, nghi thức, các giá trị tinh thần cốt lõi đó được đưa vào cuộc sống, phục vụ con người, xã hội. Sự tiến hóa này là điều có thật khi con người được xem là chủ thể trung tâm. Nói như thế để dẫn đến một kết luận cơ bản mà gần một năm qua, các học giả về quản trị doanh nghiệp đã đúc kết về những giá trị cốt lõi của học thuyết mới về quản trị doanh nghiệp: trách nhiệm, tôn trọng, đạo đức.
Học thuyết quản trị mà Henri Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gullick, Max Weber... xây dựng từ đầu thế kỷ 20, vẫn sẽ tồn tại để giải quyết các vấn đề hiệu quả và độ tin cậy về hoạt động của các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp lớn. Học thuyết và mô hình quản trị này đã thật sự đem lại một sự phồn vinh kinh tế trong thế kỷ 20 và cực thịnh trong hai thập niên cuối cùng (1980 - 1990). Tuy nhiên, lúc cực thịnh nhất cũng là lúc học thuyết, mô hình này đạt đến đỉnh cao nhất, có nghĩa là điểm tới hạn. Và câu hỏi: "Quản trị như thế nào để có tính thích ứng cao với thay đổi của môi trường xã hội, kinh tế, tài chính, văn hóa...Và sự thích ứng này là vì con người chứ không phải chế ngự con người?" đang là thao thức chung của các học giả đi tìm một học thuyết mới.
Gary Hamel, tác giả ấn phẩm “The Future of Management” năm 2007, là một trong số học giả tiên phong, châm ngòi cho các diễn đàn quản trị đang diễn ra hiện nay. Sự đồng thuận lớn về học thuyết và mô hình quản trị “đổi mới” xoay quanh một số điểm chính. Đó là phải đặt con người, giá trị con người, là điểm trung tâm của hoạt động, đời sống doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể trở thành một bộ máy không “hồn” như một rô bốt thuần kinh tế-tài chính. Sự đam mê, sáng tạo, năng động, thông minh nhanh nhẹn của nhân viên phải được khơi dậy, nuôi dưỡng, phát huy nhằm tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Nhà triết học Blaise Pascal đã nói: “Không có gì lớn lao trở thành hiện thực trong thế giới này mà không xuất phát từ đam mê, hoài vọng lớn!”. Sự thành công của nhân viên chính là thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi nói đến việc khuyến khích tính sáng tạo, năng động… không có nghĩa là không cần đến kỷ luật trong nền quản trị mới. Kỷ luật, nhưng là kỷ luật thông minh!
Tựu trung, học thuyết quản trị mới là tổng hợp nối kết hai trường phái quản trị chính trên thế giới hiện nay. Đó là trường phái Mỹ lấy hiệu quả là cứu cánh và trường phái Nhật lấy giá trị tinh thần về con người làm cứu cánh. Phải chăng đó là kinh tế thị trường định hướng xã hội!
Đặt hiệu quả kinh tế là cứu cánh mặc dù đã đem đến một sự phồn thịnh trong một khoảng thời gian nào đó, nhưng tác động tiêu cực về vấn đề con người lãnh đạo, điều hành nói chung đã bộc lộ một cách trầm trọng tạo nên khủng hoảng. Đặt con người làm cứu cánh, nhưng nếu đưa tính tự tôn dân tộc lên quá cao cũng làm cản trở tính nối kết quyền biến, linh hoạt, hài hòa với các nền kinh tế khác.
Đơn giản mà nói, sự tổng hợp có thể tóm tắt như sau: quản trị đặt con người vào vị trí trung tâm, dựa vào những giá trị cốt lõi, đúng cho tất cả mọi nơi, nhưng biết chọn một lộ trình thích ứng để hiệu quả kinh tế từng giai đoạn đều có! Có hiệu quả kinh tế thì sử dụng một phần thích ứng để củng cố, phục vụ giá trị con người. Vòng tròn “con người - hiệu quả kinh tế - con người - hiệu quả kinh tế...” sẽ tránh được sự điều tiết cực độ về kinh tế như cơn khủng hoảng hiện nay.
Để làm được điều trên, các doanh nghiệp và đặc biệt các tập đoàn đa quốc gia không thể không xem lại thể chế quyền lực cực đoan như hiện nay. Tính “không dân chủ” phải chăng là một yếu tố cấu thành sự sụp đổ giá trị cốt lõi để dẫn đến sự sụp đổ của các tổ chức đó. Nếu thay từ “khoa học” trong câu nói của triết gia Esnest Renan bằng từ “kinh tế” thì hiểu được hệ lụy của sự “không dân chủ”: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là một sự sụp đổ của tâm hồn”. Lương tâm là nền tảng của đạo đức để biết đâu là trách nhiệm, tôn trọng là tôn trọng gì. Tính dân chủ vừa là công cụ vừa là hệ quả của lương tâm.
Douglas Mc Gregor, trong tác phẩm lừng danh “The Human Side of Enterprise” xuất bản năm 1960 đã phân tích và tranh luận chống lại ý tưởng quá khích xem con người chỉ là một công cụ phục vụ cho hiệu quả kinh tế.
Công ty W.L Gore & Associates thành lập năm 1960 đã dám thực hiện ý tưởng “dân chủ doanh nghiệp” của Douglas Mc Gregor. Từ tay không, nay tập đoàn Gore đã có 8.000 nhân viên, 45 nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức, Nhật, Trung Quốc... với doanh số hàng năm hơn 2 tỉ USD. Từ lúc thành lập cho đến bây giờ, tập đoàn này chưa bao giờ thua lỗ dù trải qua nhiều cuộc khủng hoảng. Tạp chí Fortune từ lâu đã đưa tập đoàn Gore vào “top” của của các tập đoàn được nhân viên “yêu mến/gắn bó” nhất!
Và khi nói đến cụm từ “dân chủ”, đừng tưởng nhầm là nhân viên sẽ “lè phè”, “loạn”. Không, tính kỷ luật, tính vì cộng đồng, tính vì công việc hoàn mỹ, tính “đổi mới” là những điểm cốt lõi tại tập đoàn Gore! Hay như những công ty thành lập sau này như tập đoàn Whole Foods của Mỹ với doanh số 8 tỉ USD/năm và tập đoàn Google với hơn 10.000 kỹ sư, hơn 10 tỉ USD/năm hoạt động không khác gì tập đoàn Gore!
Vậy, tính dân chủ được đưa vào đời sống doanh nghiệp như thế nào?
Thứ nhất, hội đồng quản trị thật sự đóng vai trò chỉ đạo và giám sát ban lãnh đạo điều hành. Các thành viên hội đồng quản trị phải có kinh nghiệm nghề nghiệp, thật sự độc lập, tránh tình trạng có những “lợi ích” mật thiết với chủ tịch điều hành.
Thứ hai, chủ tịch và ban lãnh đạo công bố đều đặn, minh bạch đường lối hoạt động ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho toàn thể nhân viên và báo chí, tạo cơ chế “đối thoại” trực tiếp với cộng đồng nhân viên và lắng nghe, quan tâm đến “góp ý” của nhân viên.
Thứ ba, cộng đồng nhân viên sẽ được tham gia với những cơ chế được ấn định trước để “tham mưu” cho ban lãnh đạo. Một cơ chế thông thoáng, sáng tạo, minh bạch cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên, nhằm đãi ngộ xứng đáng, đúng lúc những tài năng cá nhân hay nhóm đem đến hiệu quả ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho doanh nghiệp.Với cách lãnh đạo, điều hành vừa nêu trên, một cách ngắn gọn cũng cho thấy ba cốt lõi của doanh nghiệp là trách nhiệm, tôn trọng, đạo đức đã được thực hiện một cách thực chất.
Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu hiện nay đã làm thức tỉnh giới lãnh đạo từ doanh nghiệp đến các nguyên thủ quốc gia. Các học giả đều nhận thức là cách quản trị mới sẽ được tác động sâu sắc bởi những chính sách chính trị, kinh tế, tài chính vĩ mô mà các cường quốc như Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, cộng đồng châu Âu, Ấn Độ, khối kinh tế Nam Mỹ... thỏa hiệp để có một sự điều tiết chấp nhận được! Và đây là một cơ hội, vì Mỹ không còn là siêu cường quốc độc nhất.
Theo báo cáo của Boston Consulting Group (2008), trong mười tập đoàn quốc tế có giá trị chứng khoán trên 50 tỉ USD trở lên và có lãi nhất thì chỉ có hai tập đoàn của Mỹ, còn Nhật Bản, Anh, Hà Lan, Thụy Sỹ chỉ có một tập đoàn. Bốn tập đoàn còn lại là của các quốc gia mới phát triển Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và Mexico!
Nói chung, một sự lạc quan hợp lý đã được ghi nhận là một trật tự mới đang được tư duy, thiết chế nhằm xóa đi những thái quá của những mô hình cực đoan cũ. Sự tư duy, thiết chế này trong chừng mực nào đó là một cuộc cách mạng về tinh thần quản trị. Hãy ngẫm nghĩ về một tuyên bố của Taylor, một trong những học giả chủ xướng của cuộc cách mạng quản trị khoa học năm 1912 trước Quốc hội Mỹ như sau: để có một nền quản trị dựa trên nền tảng khoa học, thì cần một cuộc cách mạng về tư duy từ nhân viên cấp thấp cho đến những lãnh đạo của họ. Sự cách mạng tư duy này phải được thực hiện trong cuộc sống của doanh nghiệp, nghĩa vụ phải được thực hiện hai chiều... Không có cuộc cách mạng tư duy này thì nền quản trị khoa học không thể thực hiện được!
Sưu tầm
Văn hóa là giá trị tinh thần cốt lõi của một dân tộc, một đất nước nói riêng và cả nhân loại nói chung, được hun đúc từ ngàn xưa cho đến ngày nay. Giá trị tinh thần đó, khi được đưa ra làm kim chỉ nam, không có tính bảo thủ, hoài cổ, thủ cựu. Lòng nhân ái, yêu nước, yêu thương đồng loại là những giá trị tinh thần “hội tụ” khi con người biết sử dụng khối óc, trái tim để khẳng định thân phận con người. Thông qua những phương sách, công cụ, nghi thức, các giá trị tinh thần cốt lõi đó được đưa vào cuộc sống, phục vụ con người, xã hội. Sự tiến hóa này là điều có thật khi con người được xem là chủ thể trung tâm. Nói như thế để dẫn đến một kết luận cơ bản mà gần một năm qua, các học giả về quản trị doanh nghiệp đã đúc kết về những giá trị cốt lõi của học thuyết mới về quản trị doanh nghiệp: trách nhiệm, tôn trọng, đạo đức.
Học thuyết quản trị mà Henri Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gullick, Max Weber... xây dựng từ đầu thế kỷ 20, vẫn sẽ tồn tại để giải quyết các vấn đề hiệu quả và độ tin cậy về hoạt động của các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp lớn. Học thuyết và mô hình quản trị này đã thật sự đem lại một sự phồn vinh kinh tế trong thế kỷ 20 và cực thịnh trong hai thập niên cuối cùng (1980 - 1990). Tuy nhiên, lúc cực thịnh nhất cũng là lúc học thuyết, mô hình này đạt đến đỉnh cao nhất, có nghĩa là điểm tới hạn. Và câu hỏi: "Quản trị như thế nào để có tính thích ứng cao với thay đổi của môi trường xã hội, kinh tế, tài chính, văn hóa...Và sự thích ứng này là vì con người chứ không phải chế ngự con người?" đang là thao thức chung của các học giả đi tìm một học thuyết mới.
Gary Hamel, tác giả ấn phẩm “The Future of Management” năm 2007, là một trong số học giả tiên phong, châm ngòi cho các diễn đàn quản trị đang diễn ra hiện nay. Sự đồng thuận lớn về học thuyết và mô hình quản trị “đổi mới” xoay quanh một số điểm chính. Đó là phải đặt con người, giá trị con người, là điểm trung tâm của hoạt động, đời sống doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể trở thành một bộ máy không “hồn” như một rô bốt thuần kinh tế-tài chính. Sự đam mê, sáng tạo, năng động, thông minh nhanh nhẹn của nhân viên phải được khơi dậy, nuôi dưỡng, phát huy nhằm tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Nhà triết học Blaise Pascal đã nói: “Không có gì lớn lao trở thành hiện thực trong thế giới này mà không xuất phát từ đam mê, hoài vọng lớn!”. Sự thành công của nhân viên chính là thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi nói đến việc khuyến khích tính sáng tạo, năng động… không có nghĩa là không cần đến kỷ luật trong nền quản trị mới. Kỷ luật, nhưng là kỷ luật thông minh!
Tựu trung, học thuyết quản trị mới là tổng hợp nối kết hai trường phái quản trị chính trên thế giới hiện nay. Đó là trường phái Mỹ lấy hiệu quả là cứu cánh và trường phái Nhật lấy giá trị tinh thần về con người làm cứu cánh. Phải chăng đó là kinh tế thị trường định hướng xã hội!
Đặt hiệu quả kinh tế là cứu cánh mặc dù đã đem đến một sự phồn thịnh trong một khoảng thời gian nào đó, nhưng tác động tiêu cực về vấn đề con người lãnh đạo, điều hành nói chung đã bộc lộ một cách trầm trọng tạo nên khủng hoảng. Đặt con người làm cứu cánh, nhưng nếu đưa tính tự tôn dân tộc lên quá cao cũng làm cản trở tính nối kết quyền biến, linh hoạt, hài hòa với các nền kinh tế khác.
Đơn giản mà nói, sự tổng hợp có thể tóm tắt như sau: quản trị đặt con người vào vị trí trung tâm, dựa vào những giá trị cốt lõi, đúng cho tất cả mọi nơi, nhưng biết chọn một lộ trình thích ứng để hiệu quả kinh tế từng giai đoạn đều có! Có hiệu quả kinh tế thì sử dụng một phần thích ứng để củng cố, phục vụ giá trị con người. Vòng tròn “con người - hiệu quả kinh tế - con người - hiệu quả kinh tế...” sẽ tránh được sự điều tiết cực độ về kinh tế như cơn khủng hoảng hiện nay.
Để làm được điều trên, các doanh nghiệp và đặc biệt các tập đoàn đa quốc gia không thể không xem lại thể chế quyền lực cực đoan như hiện nay. Tính “không dân chủ” phải chăng là một yếu tố cấu thành sự sụp đổ giá trị cốt lõi để dẫn đến sự sụp đổ của các tổ chức đó. Nếu thay từ “khoa học” trong câu nói của triết gia Esnest Renan bằng từ “kinh tế” thì hiểu được hệ lụy của sự “không dân chủ”: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là một sự sụp đổ của tâm hồn”. Lương tâm là nền tảng của đạo đức để biết đâu là trách nhiệm, tôn trọng là tôn trọng gì. Tính dân chủ vừa là công cụ vừa là hệ quả của lương tâm.
Douglas Mc Gregor, trong tác phẩm lừng danh “The Human Side of Enterprise” xuất bản năm 1960 đã phân tích và tranh luận chống lại ý tưởng quá khích xem con người chỉ là một công cụ phục vụ cho hiệu quả kinh tế.
Công ty W.L Gore & Associates thành lập năm 1960 đã dám thực hiện ý tưởng “dân chủ doanh nghiệp” của Douglas Mc Gregor. Từ tay không, nay tập đoàn Gore đã có 8.000 nhân viên, 45 nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức, Nhật, Trung Quốc... với doanh số hàng năm hơn 2 tỉ USD. Từ lúc thành lập cho đến bây giờ, tập đoàn này chưa bao giờ thua lỗ dù trải qua nhiều cuộc khủng hoảng. Tạp chí Fortune từ lâu đã đưa tập đoàn Gore vào “top” của của các tập đoàn được nhân viên “yêu mến/gắn bó” nhất!
Và khi nói đến cụm từ “dân chủ”, đừng tưởng nhầm là nhân viên sẽ “lè phè”, “loạn”. Không, tính kỷ luật, tính vì cộng đồng, tính vì công việc hoàn mỹ, tính “đổi mới” là những điểm cốt lõi tại tập đoàn Gore! Hay như những công ty thành lập sau này như tập đoàn Whole Foods của Mỹ với doanh số 8 tỉ USD/năm và tập đoàn Google với hơn 10.000 kỹ sư, hơn 10 tỉ USD/năm hoạt động không khác gì tập đoàn Gore!
Vậy, tính dân chủ được đưa vào đời sống doanh nghiệp như thế nào?
Thứ nhất, hội đồng quản trị thật sự đóng vai trò chỉ đạo và giám sát ban lãnh đạo điều hành. Các thành viên hội đồng quản trị phải có kinh nghiệm nghề nghiệp, thật sự độc lập, tránh tình trạng có những “lợi ích” mật thiết với chủ tịch điều hành.
Thứ hai, chủ tịch và ban lãnh đạo công bố đều đặn, minh bạch đường lối hoạt động ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho toàn thể nhân viên và báo chí, tạo cơ chế “đối thoại” trực tiếp với cộng đồng nhân viên và lắng nghe, quan tâm đến “góp ý” của nhân viên.
Thứ ba, cộng đồng nhân viên sẽ được tham gia với những cơ chế được ấn định trước để “tham mưu” cho ban lãnh đạo. Một cơ chế thông thoáng, sáng tạo, minh bạch cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên, nhằm đãi ngộ xứng đáng, đúng lúc những tài năng cá nhân hay nhóm đem đến hiệu quả ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho doanh nghiệp.Với cách lãnh đạo, điều hành vừa nêu trên, một cách ngắn gọn cũng cho thấy ba cốt lõi của doanh nghiệp là trách nhiệm, tôn trọng, đạo đức đã được thực hiện một cách thực chất.
Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu hiện nay đã làm thức tỉnh giới lãnh đạo từ doanh nghiệp đến các nguyên thủ quốc gia. Các học giả đều nhận thức là cách quản trị mới sẽ được tác động sâu sắc bởi những chính sách chính trị, kinh tế, tài chính vĩ mô mà các cường quốc như Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, cộng đồng châu Âu, Ấn Độ, khối kinh tế Nam Mỹ... thỏa hiệp để có một sự điều tiết chấp nhận được! Và đây là một cơ hội, vì Mỹ không còn là siêu cường quốc độc nhất.
Theo báo cáo của Boston Consulting Group (2008), trong mười tập đoàn quốc tế có giá trị chứng khoán trên 50 tỉ USD trở lên và có lãi nhất thì chỉ có hai tập đoàn của Mỹ, còn Nhật Bản, Anh, Hà Lan, Thụy Sỹ chỉ có một tập đoàn. Bốn tập đoàn còn lại là của các quốc gia mới phát triển Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và Mexico!
Nói chung, một sự lạc quan hợp lý đã được ghi nhận là một trật tự mới đang được tư duy, thiết chế nhằm xóa đi những thái quá của những mô hình cực đoan cũ. Sự tư duy, thiết chế này trong chừng mực nào đó là một cuộc cách mạng về tinh thần quản trị. Hãy ngẫm nghĩ về một tuyên bố của Taylor, một trong những học giả chủ xướng của cuộc cách mạng quản trị khoa học năm 1912 trước Quốc hội Mỹ như sau: để có một nền quản trị dựa trên nền tảng khoa học, thì cần một cuộc cách mạng về tư duy từ nhân viên cấp thấp cho đến những lãnh đạo của họ. Sự cách mạng tư duy này phải được thực hiện trong cuộc sống của doanh nghiệp, nghĩa vụ phải được thực hiện hai chiều... Không có cuộc cách mạng tư duy này thì nền quản trị khoa học không thể thực hiện được!
Sưu tầm
Piter Donark và cách dùng người
(Khởi sự doanh nghiệp) ”Người quản lý giỏi sẽ khiến người khác phát huy điểm mạnh của mình, góp phần vào thành công chung, đồng thời không lấy điểm yếu của con người làm nền tảng". Đó là câu nói bất hủ của nhà quản lý tài ba Piter Donark ở nước Mỹ.
Theo Piter Donark, có bốn điều nên tránh khi dùng người như sau:
1. Không nên dùng người tự nhận mình đa năng: Thường người tự cho rằng cái gì mình cũng biết thì trong thực tế chẳng biết điều gì tới nơi tới chốn, chưa kể anh ta còn mang theo đầy khuyết điểm. Anh ta có thể có khả năng quan sát ở chiều rộng nhưng vì liên tục chạy theo những cái mới nên không đủ thời gian và tính kiên nhẫn để am hiểu sâu sắc một vấn đề nhất định nào. Hay nói cách khác, một người suốt ngày "rong chơi" và khám phá quá nhiều thứ không thể văn võ song toàn như một người chỉ tập trung thời gian và công sức để "ôn văn luyện võ" được. Quan điểm của Piter ở đây tương đồng với quan điểm “nhân vô thập toàn” của người phương Đông, thực tế đã chứng minh không có người cái gì cũng biết, cái gì cũng giỏi và càng không thể có người hoàn hảo. Đơn giản vì con người chỉ có thể phát huy tối đa điểm mạnh khi gặp đúng sở trường mà sở trường ở con người thì không phải là nhiều.
2. Đừng nói “làm theo tôi, anh là người tốt”: Người quản lý giỏi luôn biết rằng mình dùng người để làm việc chứ không phải để nịnh hót mình. Thay vì tự hỏi “liệu anh ta làm được việc gì?”, thì cần phải hỏi “anh có thể làm được những việc gì?” và đừng bao giờ hỏi “anh không thể làm những việc gì?”
3. Hãy chọn người vì việc, đừng chọn việc vì người: Với nhà quản lý giỏi, công việc mới là trọng tâm chứ không phải con người. Đừng quan tâm “ai tốt, ai xấu” mà phải nhận ra cái nào tốt, cái nào xấu. Đừng chú ý “ta thích người này hay không” “người này có được hay không” mà không tự hỏi “người này có thành công khi làm việc này hay không?”
4. Đừng hẹp hòi, đố kỵ: Không nên cho rằng tài năng của thuộc cấp sẽ lấn át mình. Người sáng lập ra ngành đường sắt của nước Mỹ khi qua đời trên bia mộ của ông được ghi như sau: “Đây là nơi yên nghỉ sau cùng của Kaned, một người biết dùng người giỏi hơn mình để làm việc cho mình. Ông là nhà lãnh đạo xuất sắc”.
Piter Donark có bốn bí quyết dùng người như sau:
1. Đừng biến những việc làm của người bình thường thành những việc chỉ “siêu nhân” mới kham nổi, người bình thường thì không làm được. Một doanh nghiệp tồn tại và phát triển được không phải nhờ vào năng lực của những “thiên tài” mà do khả năng tổ chức để những người bình thường có thể làm được những việc phi thường.
2. Mỗi công việc phải có mức độ khó và độ rộng nghề nghiệp nhất định. Mức độ khó ở đây được hiểu là công việc phải được đó phải có sự thử thách nhất định, nhờ đó mà người lao động có dịp phát huy hết tiềm năng. Độ rộng ở đây được hiểu là trong phạm vi công việc do ai đó phụ trách phải có nội dung nhất định. Có như thế mới làm cho những kỹ năng tác nghiệp được phát triển và mang lại kết quả tốt.
3. Dùng người nào thì phải biết rõ người đó làm được những việc gì, không nên nghĩ rằng công việc yêu cầu người như thế nào. Đây là điều người quản lý cần chú ý trước khi sắp đặt, bổ nhiệm nhân sự.
4. Phải biết chấp nhận sự hạn chế và điểm yếu của con người khi dùng, kể cả người tài và đừng tìm cách chỉnh đốn nó. Hãy ghi nhớ câu ngạn ngữ phương tây “không có vĩ nhân trong con mắt người hầu phòng”.
Nói chung, người quản lý giỏi khi dùng người biết phát huy sở trường, hạn chế sở đoản để họ luôn luôn thành công trong công việc.
Theo Piter Donark, có bốn điều nên tránh khi dùng người như sau:
1. Không nên dùng người tự nhận mình đa năng: Thường người tự cho rằng cái gì mình cũng biết thì trong thực tế chẳng biết điều gì tới nơi tới chốn, chưa kể anh ta còn mang theo đầy khuyết điểm. Anh ta có thể có khả năng quan sát ở chiều rộng nhưng vì liên tục chạy theo những cái mới nên không đủ thời gian và tính kiên nhẫn để am hiểu sâu sắc một vấn đề nhất định nào. Hay nói cách khác, một người suốt ngày "rong chơi" và khám phá quá nhiều thứ không thể văn võ song toàn như một người chỉ tập trung thời gian và công sức để "ôn văn luyện võ" được. Quan điểm của Piter ở đây tương đồng với quan điểm “nhân vô thập toàn” của người phương Đông, thực tế đã chứng minh không có người cái gì cũng biết, cái gì cũng giỏi và càng không thể có người hoàn hảo. Đơn giản vì con người chỉ có thể phát huy tối đa điểm mạnh khi gặp đúng sở trường mà sở trường ở con người thì không phải là nhiều.
2. Đừng nói “làm theo tôi, anh là người tốt”: Người quản lý giỏi luôn biết rằng mình dùng người để làm việc chứ không phải để nịnh hót mình. Thay vì tự hỏi “liệu anh ta làm được việc gì?”, thì cần phải hỏi “anh có thể làm được những việc gì?” và đừng bao giờ hỏi “anh không thể làm những việc gì?”
3. Hãy chọn người vì việc, đừng chọn việc vì người: Với nhà quản lý giỏi, công việc mới là trọng tâm chứ không phải con người. Đừng quan tâm “ai tốt, ai xấu” mà phải nhận ra cái nào tốt, cái nào xấu. Đừng chú ý “ta thích người này hay không” “người này có được hay không” mà không tự hỏi “người này có thành công khi làm việc này hay không?”
4. Đừng hẹp hòi, đố kỵ: Không nên cho rằng tài năng của thuộc cấp sẽ lấn át mình. Người sáng lập ra ngành đường sắt của nước Mỹ khi qua đời trên bia mộ của ông được ghi như sau: “Đây là nơi yên nghỉ sau cùng của Kaned, một người biết dùng người giỏi hơn mình để làm việc cho mình. Ông là nhà lãnh đạo xuất sắc”.
Piter Donark có bốn bí quyết dùng người như sau:
1. Đừng biến những việc làm của người bình thường thành những việc chỉ “siêu nhân” mới kham nổi, người bình thường thì không làm được. Một doanh nghiệp tồn tại và phát triển được không phải nhờ vào năng lực của những “thiên tài” mà do khả năng tổ chức để những người bình thường có thể làm được những việc phi thường.
2. Mỗi công việc phải có mức độ khó và độ rộng nghề nghiệp nhất định. Mức độ khó ở đây được hiểu là công việc phải được đó phải có sự thử thách nhất định, nhờ đó mà người lao động có dịp phát huy hết tiềm năng. Độ rộng ở đây được hiểu là trong phạm vi công việc do ai đó phụ trách phải có nội dung nhất định. Có như thế mới làm cho những kỹ năng tác nghiệp được phát triển và mang lại kết quả tốt.
3. Dùng người nào thì phải biết rõ người đó làm được những việc gì, không nên nghĩ rằng công việc yêu cầu người như thế nào. Đây là điều người quản lý cần chú ý trước khi sắp đặt, bổ nhiệm nhân sự.
4. Phải biết chấp nhận sự hạn chế và điểm yếu của con người khi dùng, kể cả người tài và đừng tìm cách chỉnh đốn nó. Hãy ghi nhớ câu ngạn ngữ phương tây “không có vĩ nhân trong con mắt người hầu phòng”.
Nói chung, người quản lý giỏi khi dùng người biết phát huy sở trường, hạn chế sở đoản để họ luôn luôn thành công trong công việc.
DiSC - công cụ thỏa mãn mọi khách hàng
Muốn xây dựng được quan hệ tốt đẹp và lâu dài với khách hàng, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cá tính của họ. Đó là lời khuyên của Amy Buckner Chowdhry - Tổng giám đốc kiêm đồng sáng lập AnswerLab, một tổ chức nghiên cứu trải nghiệm kỹ thuật số ở San Francisco, Mỹ.
Năm 2011, Amy được trao giải thưởng Nữ doanh nhân trẻ thành đạt (Entrepreneurial Winning Woman Award) của Ernst & Young. Dưới đây là những chia sẻ của Amy về kinh nghiệm phát triển những khách hàng trọn đời của cô tại AnswerLab.
Amy cho biết, một trong những sứ mệnh hàng đầu của AnswerLab là đem đến cho khách hàng dịch vụ nào đó khiến họ cảm thấy ngạc nhiên và thích thú. Zappos từng đi tiên phong trong hoạt động kinh doanh với chủ đích đem đến niềm vui cho khách hàng.
Đã có không ít sách vở khuyên doanh nghiệp nên tìm hiểu những mong muốn của khách hàng và đáp ứng những mong muốn đó như là một cách để xây dựng quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có nhiều người đề cập đến tầm quan trọng của việc tìm hiểu cá tính của khách hàng để đạt được điều đó và Amy là người mở ra cách tiếp cận mới để xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng.
Vì sao cần phải quan tâm đến phong cách cá nhân của khách hàng? Vì mỗi chúng ta nhận thức thế giới xung quanh mình theo một cách và việc chúng ta có sẵn sàng thực hiện một yêu cầu nào đó hay không phụ thuộc vào cách yêu cầu đó được đưa ra như thế nào.
Trên thực tế, nếu cung cấp cho khách hàng quá nhiều thông tin thì họ sẽ có khả năng… không làm gì cả! Nhưng nếu cung cấp cho khách hàng quá ít thông tin thì họ chưa thể tin vào người bán hàng. Vậy biết chia sẻ thông tin ở mức độ nào là thích hợp với khách hàng?
Để giải đáp câu hỏi đó, doanh nghiệp phải hiểu được suy nghĩ và cá tính của khách hàng.
AnswerLab đã sử dụng mô hình có tên là DiSC để tìm hiểu hành vi của khách hàng. Amy cho biết đã có nhiều mô hình tương tự được phát triển như HBDI, Meyers-Briggs, 16PF, nhưng theo cô, DiSC là một chương trình dễ ứng dụng để quan sát, đánh giá hành vi của những người khác, tìm hiểu tính cách của họ và rút ra cách ứng xử thích hợp với họ.
Các nhân viên của AnswersLab sẽ phải làm một bài trắc nghiệm theo mô hình DiSC trong vòng một tháng sau khi gia nhập công ty. DiSC sẽ cho biết những động cơ của một cá nhân, những điều làm người này lo lắng dẫn đến cách hành xử trong nhiều tình huống khác nhau.
DiSC cũng cho biết cách một cá nhân lĩnh hội và xử lý thông tin. Bằng cách ứng dụng chương trình này, AnswerLab đã làm được một số việc sau:
- Dự báo tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Nhân viên bán hàng đồng cảm hơn với khách hàng.
- Nhân viên hiểu rằng sự khác biệt trong phong cách cá nhân của khách hàng mang tính khách quan, chứ không phải chủ quan.
- Nhân viên trao đổi với khách hàng về các điểm khác biệt của họ dựa trên lý trí, không bị tình cảm hay cảm xúc chi phối.
DiSC phân loại tính cách con người thành bốn nhóm là (1) Thích làm chủ; (2) Coi trọng nguyên tắc; (3) Thích gây ảnh hưởng và (4) Chịu tuân thủ. Một cá nhân có thể mang nhiều tính cách khác nhau trong bốn nhóm này.
DiSC đưa ra mô tả rất chi tiết cho từng nhóm tính cách giúp người sử dụng có thể dễ dàng đánh giá chính xác tính cách nổi trội của từng cá nhân, từ đó rút ra cách giao tiếp phù hợp với từng người. Có thể nêu bốn chuẩn mực trong giao tiếp với các nhóm cá tính khác nhau đó như sau.
1. Loại khách hàng thích phải làm cho được điều gì đó. Đây là thái độ của những người thích làm chủ bản thân và động cơ lớn nhất của họ là phải làm cho được một việc nào đó.
Với loại khách hàng này, người bán hàng chỉ nên đóng vai trò là người hướng dẫn, đưa ra các lựa chọn khác nhau, đảm bảo rằng khách hàng luôn ở vị thế của người ra quyết định, hành động nhanh, dứt khoát, tập trung vào các vấn đề.
Việc phản hồi chậm sẽ khiến khách hàng loại này dễ trở nên giận dữ hay thất vọng.
2. Loại khách hàng chỉ muốn làm đúng theo nguyên tắc. Do có tính tuân thủ cao, khách hàng luôn muốn thấy các nguyên tắc, quy định, hướng dẫn một cách rõ ràng, rất quan tâm đến tính chính xác và chất lượng.
Khi giao tiếp với họ, nhân viên phải biết lắng nghe, thể hiện mình là người nhìn vấn đề toàn diện, trả lời các câu hỏi một cách chính xác và nên dùng thêm tài liệu để chứng minh. Nếu cung cấp thông tin sai lệch thì khách hàng sẽ không bao giờ quay trở lại nữa.
3. Loại khách hàng suy nghĩ tích cực và hành động. Khách hàng thuộc nhóm này thường có khuynh hướng cố gắng thuyết phục, tạo ảnh hưởng lên người khác một cách tích cực nên rất quan tâm đến việc làm cho người khác vui vẻ.
Vì vậy, khi làm việc với họ, nhân viên bán hàng cũng phải biết tung hứng để tạo ra một bầu không khí thoải mái, giúp khách hàng thỏa sức thể hiện quan điểm của mình để rồi… vui vẻ bỏ tiền lấy hàng! Nếu hỏi chuyện mà không được nhân viên bán hàng niềm nở trả lời, khách hàng sẽ rút lui ngay và không đến cửa hàng nữa.
4. Loại khách hàng coi trọng lệ hơn luật. Khách hàng dễ tính, có tinh thần hợp tác và cũng dễ dàng thỏa hiệp.
Khi làm việc với những khách hàng này, nên đi theo một trình tự hợp lý, đưa ra những câu hỏi cụ thể để tìm hiểu nhu cầu thật sự của họ, từ đó hỗ trợ tư vấn cho họ một cách công tâm và khách quan. Nếu thay đổi quy trình làm việc quá nhanh, doanh nghiệp sẽ khiến họ không hài lòng.
( Theo Histaff.vn)
Năm 2011, Amy được trao giải thưởng Nữ doanh nhân trẻ thành đạt (Entrepreneurial Winning Woman Award) của Ernst & Young. Dưới đây là những chia sẻ của Amy về kinh nghiệm phát triển những khách hàng trọn đời của cô tại AnswerLab.
Amy cho biết, một trong những sứ mệnh hàng đầu của AnswerLab là đem đến cho khách hàng dịch vụ nào đó khiến họ cảm thấy ngạc nhiên và thích thú. Zappos từng đi tiên phong trong hoạt động kinh doanh với chủ đích đem đến niềm vui cho khách hàng.
Đã có không ít sách vở khuyên doanh nghiệp nên tìm hiểu những mong muốn của khách hàng và đáp ứng những mong muốn đó như là một cách để xây dựng quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có nhiều người đề cập đến tầm quan trọng của việc tìm hiểu cá tính của khách hàng để đạt được điều đó và Amy là người mở ra cách tiếp cận mới để xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng.
Vì sao cần phải quan tâm đến phong cách cá nhân của khách hàng? Vì mỗi chúng ta nhận thức thế giới xung quanh mình theo một cách và việc chúng ta có sẵn sàng thực hiện một yêu cầu nào đó hay không phụ thuộc vào cách yêu cầu đó được đưa ra như thế nào.
Trên thực tế, nếu cung cấp cho khách hàng quá nhiều thông tin thì họ sẽ có khả năng… không làm gì cả! Nhưng nếu cung cấp cho khách hàng quá ít thông tin thì họ chưa thể tin vào người bán hàng. Vậy biết chia sẻ thông tin ở mức độ nào là thích hợp với khách hàng?
Để giải đáp câu hỏi đó, doanh nghiệp phải hiểu được suy nghĩ và cá tính của khách hàng.
AnswerLab đã sử dụng mô hình có tên là DiSC để tìm hiểu hành vi của khách hàng. Amy cho biết đã có nhiều mô hình tương tự được phát triển như HBDI, Meyers-Briggs, 16PF, nhưng theo cô, DiSC là một chương trình dễ ứng dụng để quan sát, đánh giá hành vi của những người khác, tìm hiểu tính cách của họ và rút ra cách ứng xử thích hợp với họ.
Các nhân viên của AnswersLab sẽ phải làm một bài trắc nghiệm theo mô hình DiSC trong vòng một tháng sau khi gia nhập công ty. DiSC sẽ cho biết những động cơ của một cá nhân, những điều làm người này lo lắng dẫn đến cách hành xử trong nhiều tình huống khác nhau.
DiSC cũng cho biết cách một cá nhân lĩnh hội và xử lý thông tin. Bằng cách ứng dụng chương trình này, AnswerLab đã làm được một số việc sau:
- Dự báo tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Nhân viên bán hàng đồng cảm hơn với khách hàng.
- Nhân viên hiểu rằng sự khác biệt trong phong cách cá nhân của khách hàng mang tính khách quan, chứ không phải chủ quan.
- Nhân viên trao đổi với khách hàng về các điểm khác biệt của họ dựa trên lý trí, không bị tình cảm hay cảm xúc chi phối.
DiSC phân loại tính cách con người thành bốn nhóm là (1) Thích làm chủ; (2) Coi trọng nguyên tắc; (3) Thích gây ảnh hưởng và (4) Chịu tuân thủ. Một cá nhân có thể mang nhiều tính cách khác nhau trong bốn nhóm này.
DiSC đưa ra mô tả rất chi tiết cho từng nhóm tính cách giúp người sử dụng có thể dễ dàng đánh giá chính xác tính cách nổi trội của từng cá nhân, từ đó rút ra cách giao tiếp phù hợp với từng người. Có thể nêu bốn chuẩn mực trong giao tiếp với các nhóm cá tính khác nhau đó như sau.
1. Loại khách hàng thích phải làm cho được điều gì đó. Đây là thái độ của những người thích làm chủ bản thân và động cơ lớn nhất của họ là phải làm cho được một việc nào đó.
Với loại khách hàng này, người bán hàng chỉ nên đóng vai trò là người hướng dẫn, đưa ra các lựa chọn khác nhau, đảm bảo rằng khách hàng luôn ở vị thế của người ra quyết định, hành động nhanh, dứt khoát, tập trung vào các vấn đề.
Việc phản hồi chậm sẽ khiến khách hàng loại này dễ trở nên giận dữ hay thất vọng.
2. Loại khách hàng chỉ muốn làm đúng theo nguyên tắc. Do có tính tuân thủ cao, khách hàng luôn muốn thấy các nguyên tắc, quy định, hướng dẫn một cách rõ ràng, rất quan tâm đến tính chính xác và chất lượng.
Khi giao tiếp với họ, nhân viên phải biết lắng nghe, thể hiện mình là người nhìn vấn đề toàn diện, trả lời các câu hỏi một cách chính xác và nên dùng thêm tài liệu để chứng minh. Nếu cung cấp thông tin sai lệch thì khách hàng sẽ không bao giờ quay trở lại nữa.
3. Loại khách hàng suy nghĩ tích cực và hành động. Khách hàng thuộc nhóm này thường có khuynh hướng cố gắng thuyết phục, tạo ảnh hưởng lên người khác một cách tích cực nên rất quan tâm đến việc làm cho người khác vui vẻ.
Vì vậy, khi làm việc với họ, nhân viên bán hàng cũng phải biết tung hứng để tạo ra một bầu không khí thoải mái, giúp khách hàng thỏa sức thể hiện quan điểm của mình để rồi… vui vẻ bỏ tiền lấy hàng! Nếu hỏi chuyện mà không được nhân viên bán hàng niềm nở trả lời, khách hàng sẽ rút lui ngay và không đến cửa hàng nữa.
4. Loại khách hàng coi trọng lệ hơn luật. Khách hàng dễ tính, có tinh thần hợp tác và cũng dễ dàng thỏa hiệp.
Khi làm việc với những khách hàng này, nên đi theo một trình tự hợp lý, đưa ra những câu hỏi cụ thể để tìm hiểu nhu cầu thật sự của họ, từ đó hỗ trợ tư vấn cho họ một cách công tâm và khách quan. Nếu thay đổi quy trình làm việc quá nhanh, doanh nghiệp sẽ khiến họ không hài lòng.
( Theo Histaff.vn)
Thứ Tư, 11 tháng 4, 2012
Google, Facebook phải đóng thuế ở Việt Nam
Các đại lý, đối tác Việt Nam của Google, Facebook chấp nhận trả hộ thuế thì mức thuế sẽ là 5% đối với thuế giá trị gia tăng và 5% đối với thuế thu nhập doanh nghiệp.
Tất cả các doanh nghiệp phát sinh doanh thu từ dịch vụ thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam đều phải đóng thuế. Với phương thức khấu trừ nguồn nên hai đại gia Google, Facebook ...sẽ phải nộp thuế thông qua các đại lý ở Việt Nam.
Đây là thông tin được ông Nguyễn Văn Phụng, Phó vụ trưởng Vụ Chính sách thuế - Bộ Tài Chính khẳng định trong Diễn đàn về "Các vấn đề về thuế trong giao dịch thương mại điện tử qua biên giới" ở Hà Nội ngày 10/4.
Ông Phụng nới, các doanh nghiệp Việt Nam khi làm đối tác, đại lý cho các doanh nghiệp nước ngoài trong trường hợp này phải có trách nhiệm khấu trừ thuế khi thanh toán với đối tác nước ngoài. Việt Nam có quyền đánh thuế đối với tất cả giao dịch có phát sinh doanh thu được thực hiện tại Việt Nam. Dịch vụ quảng cáo trực tuyến của Google, Facebook không phải là trường hợp ngoại lệ.
"Người nước ngoài thò tay vào Việt Nam kiếm tiền có nghĩa là người Việt Nam mất một cơ hội có thu nhập, khi đó, Chính phủ có quyền thu thuế. Chúng ta không thể mở cửa thị trường để nhịn miệng đãi khách, không thể không thu thuế đối với những khoản doanh thu phát sinh từ các giao dịch xuyên biên giới", ông Phụng cho hay.
Trước cách đặt vấn đề này, đa số đại lý cho Google như CleverAds, NovaAds đều đã đồng ý về trách nhiệm nộp thuế của mình.
Ông Phụng cho biết, theo quy định hiện hành trường hợp các đại lý, đối tác Việt Nam của Google, Facebook chấp nhận trả hộ thuế thì mức thuế sẽ là 5% đối với thuế giá trị gia tăng và 5% đối với thuế thu nhập doanh nghiệp.
Theo ông Lê Hồng Minh, Tổng giám đốc của VinaGames các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam qua các hình thức thương mại điện tử mà không phải đóng thuế là mất công bằng đối với doanh nghiệp trong nước.
Đại diện của VinaGames đặt câu hỏi: Liệu Việt Nam có rơi vào tình trạng tương tự như ở nước Anh? Cụ thể, Công ty Amazon đặt trụ sở ở Lucxenbourg rồi kinh doanh thu 7 tỷ bảng Anh mà không phải đóng thuế. Nếu chúng tôi đặt trụ sở ở Campuchia rồi bán hàng không thuế về Việt Nam thì nguồn lợi có khi còn nhiều hơn các việc sản xuất và kinh doanh ngay trong nước, ông Hồng Minh cho hay.
Theo đó, hai đại gia này phải đóng thuế vừa là thực hiện theo luật thuế của Chính phủ vừa đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nội dung số của Việt Nam. Tuy nhiên, một trong những lý do đã từng được các đại lý Việt Nam của Google, Facebook viện dẫn cho việc không có nghĩa vụ nộp thuế cho Chính phủ Việt Nam là các hãng này đã đóng thuế cho 1 quốc gia khác mà Việt Nam đã ký Hiệp định tránh đánh thuế hai lần với quốc gia đó.
Tuy nhiên tại hội thảo, ông Nguyễn Xuân Sơn, Phó Trưởng Ban Cải cách Hiện đại hóa Tổng cục Thuế khẳng định: Kể cả trường hợp đúng là được miễn thuế theo Hiệp định tránh đánh thuế hai lần thì các doanh nghiệp vẫn phải kê khai thuế bởi vẫn là một đối tượng chịu thuế tại Việt Nam, sau đó sẽ gửi các tài liệu chứng minh mình thuộc diện được miễn giảm theo Hiệp định và cơ quan thuế sẽ làm đúng các quy định về thuế hiện hành.
Nguồn: VietNamNet.vn
Tất cả các doanh nghiệp phát sinh doanh thu từ dịch vụ thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam đều phải đóng thuế. Với phương thức khấu trừ nguồn nên hai đại gia Google, Facebook ...sẽ phải nộp thuế thông qua các đại lý ở Việt Nam.
Đây là thông tin được ông Nguyễn Văn Phụng, Phó vụ trưởng Vụ Chính sách thuế - Bộ Tài Chính khẳng định trong Diễn đàn về "Các vấn đề về thuế trong giao dịch thương mại điện tử qua biên giới" ở Hà Nội ngày 10/4.
Ông Phụng nới, các doanh nghiệp Việt Nam khi làm đối tác, đại lý cho các doanh nghiệp nước ngoài trong trường hợp này phải có trách nhiệm khấu trừ thuế khi thanh toán với đối tác nước ngoài. Việt Nam có quyền đánh thuế đối với tất cả giao dịch có phát sinh doanh thu được thực hiện tại Việt Nam. Dịch vụ quảng cáo trực tuyến của Google, Facebook không phải là trường hợp ngoại lệ.
"Người nước ngoài thò tay vào Việt Nam kiếm tiền có nghĩa là người Việt Nam mất một cơ hội có thu nhập, khi đó, Chính phủ có quyền thu thuế. Chúng ta không thể mở cửa thị trường để nhịn miệng đãi khách, không thể không thu thuế đối với những khoản doanh thu phát sinh từ các giao dịch xuyên biên giới", ông Phụng cho hay.
Trước cách đặt vấn đề này, đa số đại lý cho Google như CleverAds, NovaAds đều đã đồng ý về trách nhiệm nộp thuế của mình.
Ông Phụng cho biết, theo quy định hiện hành trường hợp các đại lý, đối tác Việt Nam của Google, Facebook chấp nhận trả hộ thuế thì mức thuế sẽ là 5% đối với thuế giá trị gia tăng và 5% đối với thuế thu nhập doanh nghiệp.
Theo ông Lê Hồng Minh, Tổng giám đốc của VinaGames các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam qua các hình thức thương mại điện tử mà không phải đóng thuế là mất công bằng đối với doanh nghiệp trong nước.
Đại diện của VinaGames đặt câu hỏi: Liệu Việt Nam có rơi vào tình trạng tương tự như ở nước Anh? Cụ thể, Công ty Amazon đặt trụ sở ở Lucxenbourg rồi kinh doanh thu 7 tỷ bảng Anh mà không phải đóng thuế. Nếu chúng tôi đặt trụ sở ở Campuchia rồi bán hàng không thuế về Việt Nam thì nguồn lợi có khi còn nhiều hơn các việc sản xuất và kinh doanh ngay trong nước, ông Hồng Minh cho hay.
Theo đó, hai đại gia này phải đóng thuế vừa là thực hiện theo luật thuế của Chính phủ vừa đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nội dung số của Việt Nam. Tuy nhiên, một trong những lý do đã từng được các đại lý Việt Nam của Google, Facebook viện dẫn cho việc không có nghĩa vụ nộp thuế cho Chính phủ Việt Nam là các hãng này đã đóng thuế cho 1 quốc gia khác mà Việt Nam đã ký Hiệp định tránh đánh thuế hai lần với quốc gia đó.
Tuy nhiên tại hội thảo, ông Nguyễn Xuân Sơn, Phó Trưởng Ban Cải cách Hiện đại hóa Tổng cục Thuế khẳng định: Kể cả trường hợp đúng là được miễn thuế theo Hiệp định tránh đánh thuế hai lần thì các doanh nghiệp vẫn phải kê khai thuế bởi vẫn là một đối tượng chịu thuế tại Việt Nam, sau đó sẽ gửi các tài liệu chứng minh mình thuộc diện được miễn giảm theo Hiệp định và cơ quan thuế sẽ làm đúng các quy định về thuế hiện hành.
Nguồn: VietNamNet.vn
Chủ Nhật, 8 tháng 4, 2012
Lập bản mô tả công việc có hiệu quả
Lập bản mô tả công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân công sẽ giúp cho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập hồ sơ xin việc.
Công việc này gồm hai phần - tóm tắt trách nhiệm cần đảm đương của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện. Suy nghĩ về bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời gian và công sức. Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công việc với ứng viên bởi vì bạn không thể biết chắc chắn công việc đòi hỏi những gì.
Một bản mô tả công việc chính xác cũng rất cần thiết khi soạn đăng quảng cáo tuyển dụng, đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc tuyển dụng khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang tìm kiếm năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.
Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản mô tả công việc.
Tránh những điều chung chung
Khi mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm mà bạn cần người lao động thực hiện thì cố gắng càng chi tiết càng tốt. Cân nhắc về những lợi ích mà người lao động sẽ mang lại cho tổ chức của bạn hoặc mang lại cho khách hàng của ban. Ví dụ đừng miêu tả một nhân viên cửa hàng video chỉ đơn giản là người sẽ "cho khách hàng thuê video". Thay vào đó, bạn sử dụng những từ như "sẽ trợ giúp khách hàng trong việc chọn các bộ phim, chia sẻ những hiểu biết của mình về các bộ phim đương đại hoặc cổ điển", bạn sẽ biết bạn cần một người yêu thích phim và có thể truyền sự ham thích của mình cho các khách hàng của bạn.
Đặt thứ tự ưu tiên
Khi mà bạn đã tạo ra một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ, hãy sắp xếp chúng theo thứ tự quan trọng. Hãy bắt đầu với các kỹ năng cơ bản của công việc sẽ được thực hiện. Bằng cách này bạn sẽ biết những kỹ năng nào cần cho việc thực hiện thành công công việc, điều gì cần thiết và điều gì trên thực tế có thể không thích hợp. Thuê lao động thường là công việc đòi hỏi phải có sự đánh đổi, vì thế việc đặt thứ tự ưu tiên sẽ giúp bạn quyết định cái mà bạn có thể chấp nhận hoặc không thể chấp nhận được.
Sử dụng các tiêu chí có thể đo được
Hãy nói rõ cách thực hiện công việc mà bạn trông đợi ở nhân viên và tìm cách để định lượng các tiêu chí này bằng các con số và thời gian ngay khi có thể. Nếu không, bạn có thể đã thuê một người có thể thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi đên chốn. Ví dụ, liệu một kế toán trưởng có phải quản lý một, bốn hoặc mười tài khoản cùng một lúc hay không? Một kế toán viên có cần phải cập nhật tài khoản phải thu hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng hay không?
Yêu cầu sự giúp đỡ
Dành thời gian tư vấn những người khác trong cơ quan, những người sẽ quản lý hoặc làm cùng với người lao động mới để lấy ý kiến của họ về những nhiệm vụ chính mà người lao động mới sẽ đảm nhiệm. Những người làm việc trực tiếp với nhau thường sẽ biết rõ hơn về những kỹ năng làm việc hàng ngày cần có để thực hiện tốt công việc. Những ý kiến đó là vô cùng quí giá đối với bạn.
Nguồn: Histaff.vn
Thứ Tư, 4 tháng 4, 2012
Tăng trưởng thấp, thất nghiệp tăng
Tình hình kinh tế quý I/2012 khó khăn, giá nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào tăng, nguồn tín dụng cho hoạt động sản xuất chưa thật sự khơi thông. Đây là một nội dung quan trọng được UBND TPHCM bàn thảo tại cuộc họp đánh giá tình hình kinh tế - xã hội thành phố quý I và nhiệm vụ, giải pháp trọng tâm quý II/2012 hôm 3.4.
Tăng trưởng thấp
Theo UBND TPHCM, tổng sản phẩm nội địa (GDP) trên địa bàn TPHCM trong quý I/2012 tăng 7,4% - đây là mức tăng trưởng thấp so với các năm 2010-2011 (cùng kỳ năm 2011 tăng 10,3%). Trong đó, mức tăng trưởng của khu vực dịch vụ, công nghiệp và xây dựng đều thấp hơn mức tăng trưởng cùng kỳ 2011 từ khoảng 2 - 4%. Tổng kim ngạch xuất khẩu của TPHCM, nếu không tính dầu thô thì chỉ tăng 8,5% trong khi mức tăng cùng kỳ 2011 lên đến 24,3%. UBND TPHCM cho rằng, nguồn nguyên liệu thủy sản cho chế biến gặp khó khăn, thị trường xuất khẩu lớn của thành phố (như Mỹ, EU) sức mua giảm. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là những mặt hàng thô, sản phẩm gia công với giá trị gia tăng thấp nên kim ngạch XK không cao.
Ông Thái Văn Rê - GĐ Sở KHĐT cho biết, trong quý I/2012 có gần 6.000 DN ngừng hoạt động. “Không phải tất cả các DN này đều giải thể, phá sản. Có thể họ thông báo tạm ngừng hoạt động trong một thời gian để khỏi phải nộp thuế và chờ đến thời điểm thích hợp sẽ hoạt động trở lại” - ông Thái Văn Rê nhận định. Tuy nhiên, từ đầu năm đến nay thành phố cũng tiếp nhận 4.988 DN thành lập mới. Nhưng không phải tất cả các DN đăng ký mới đều hoạt động. Lãnh đạo quận Tân Bình phản ánh: “Sau khi hậu kiểm hơn 700 DN mới đăng ký thì phát hiện đến nay có đến 30% DN vẫn chưa hoạt động”.
Thất nghiệp tăng
Tuyển dụng lao động giảm sút, số lượng người đăng ký thất nghiệp tăng lên. Số lượng người lao động đăng ký thất nghiệp gần 29.000 người, trong đó có 16.800 người đã nộp hồ sơ hưởng trợ cấp thất nghiệp, tăng 8.800 người so cùng kỳ năm 2011. Ông Nguyễn Tấn Định – Phó ban Quản lý các KCX-KCN TPHCM - cho biết, 3 tháng năm 2012 có khoảng 100 DN (chủ yếu DN nhỏ) tại các KCX-KCN ngừng hoạt động. Còn những DN lớn hầu hết cố gắng duy trì sản xuất với quy mô hiện hữu, không mở rộng sản xuất hay tuyển thêm lao động. “Nếu như trong năm 2011, các DN trong KCX-KCN thông báo đăng ký tuyển dụng thêm 50.000 lao động thì năm 2012 họ chỉ đăng ký tuyển 30.000 lao động. Trên thực tế, con số các DN tuyển dụng còn thấp hơn rất nhiều, bởi một số DN trước đây treo biển tuyển 3.000 - 5.000 lao động thì nay đã tháo biển xuống hết” - ông Nguyến Tấn Định giải thích.
Thứ Hai, 2 tháng 4, 2012
2018: Lương 3 triệu thì mua được gì?
Việt Nam sắp cơ bản trở thành nước công nghiệp hóa, hiện đại hóa mà 6 năm nữa, lương công chức tối thiểu chỉ 3 triệu đồng thì quá thấp.
Gần một trăm độc giả đã gửi phản hồi sau khi đọc thông tin cố gắng đến năm 2018 điều chỉnh lương tối thiểu của công chức vào khoảng 3 triệu đồng/tháng do Vụ phó Vụ Tiền lương, Bộ Nội vụ Nguyễn Thị Bích Thu đưa ra.
Bao giờ thôi cảnh lương "hì hục" theo giá
Chương trình tổng thể cải cách hành chính giai đoạn 2011 - 2020 được Thủ tướng phê duyệt có đưa ra mục tiêu: Đến năm 2020, lương cán bộ, công chức bảo đảm cho cuộc sống gia đình ở mức trung bình khá.
Vậy mà bây giờ các nhà hoạch định cải cách tiền lương lại đưa ra con số 3 triệu đồng lương tối thiểu vào năm 2018!
Một bạn đọc gửi phản hồi bức xúc: "Bản thân tôi cũng là công chức nhà nước. Với mức lương hiện nay đã là quá thấp so với mặt bằng xã hội. Nếu điều chỉnh đến năm 2018 mà mức lương là 3 triệu thì lại càng thấp hơn bởi đến tại thời điểm đó lương trung bình ngoài xã hội cũng tầm 6-7 triệu một tháng. Sống làm sao đây?".
Bạn đọc Phúc Nguyên khẳng định, lương tối thiểu 3 triệu vào năm 2018 là quá thấp:Ở vào thời điểm còn chưa đầy 2 năm là Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp hóa, hiện đại hóa mà lương của công chức khởi điểm như thế là quá thấp. Không hiểu các nhà hoạch định chính sách nghĩ gì, tính toán như thế nào? Với tư duy kiểu này, điệp khúc tiền lương đuổi theo giá cả vẫn lặp đi lặp lại".
Theo độc giả Hoàng Văn Hùng, "lương tối thiểu 3 triệu/tháng phải được thực hiện từ năm 2013 mới đủ sống và tạm chống được tham nhũng".
Tội nghiệp cho công chức
Còn nhớ trong hội thảo tổng kết chương trình cải cách hành chính 2001-2010, Vụ phó Vụ Tổ chức cán bộ, Bộ Giáo dục - Đào tạo Nguyễn Văn Vui đã bày tỏ mong muốn làm rõ chính sách tiền lương và có chuyển biến, để công chức "đàng hoàng hơn, đỡ kém, đỡ yếu thế, đỡ tủi thân".
Thế nhưng trong khá nhiều phản hồi gửi về, độc giả bày tỏ cuộc sống thật "phũ phàng" khi lương chưa tăng mà giá đã đi trước đó.
Bạn đọc Thu Hương viết: "Tội nghiệp cho công chức Việt Nam. Không biết đến năm 2018 thì tỷ lệ lạm phát của Việt Nam là bao nhiêu. Đến lúc đó 3 triệu đồng liệu giúp trang trải được bao nhiêu phần trăm chi phí cho cuộc sống đạm bạc của gia đình?".
Độc giả Nguyễn Văn cũng chia sẻ: "Tôi ăn lương nhà nước mà mỗi lần tăng lương tôi không mừng, bởi lương tăng một mà giá tăng nhiều lại càng chết". Bạn Thanh Sơn nói: "Chúng tôi xin các nhà hoạch định chính sách đổi lại lời cam kết. Đến năm 2018 không cần tăng lương công chức, và không còn lạm phát, có biện pháp hạ giá các mặt hàng thiết yếu. Còn cứ như tình hình hiện nay thì chỉ nghe tăng lương thôi đã thấy sợ".
Một độc giả khác chia sẻ: "Gia đình tôi hiện tại 4 người gồm 2 vợ chồng và 2 con nhỏ, sống tằn tiện một tháng cũng hết 14-15 triệu đồng. Đến năm 2018, tức 6 năm nữa, chẳng biết trượt giá bao nhiêu mà lương tối thiểu chỉ 3 triệu, giả sử cứ 1 người làm nuôi thêm 1 người thì với mức lương này họ sẽ sống ra sao?".
Rất nhiều bạn đọc bức xúc đặt ra câu hỏi: Xuất phát nào cho con số 3 triệu, con số ấy khi đưa ra đã tính tới lạm phát, tăng giá hay chưa, đã khẳng định được chuyện đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho công chức hay chưa? 3 triệu đồng năm 2018 mua được bao nhiêu rau, bao nhiêu thịt, bao nhiêu kg gạo?.
Lối đi nào?
Phần lớn độc giả gửi phản hồi cho rằng, cải cách lương cần làm ngay chứ không đơn thuần là đưa ra mục tiêu. Bạn đọc ở địa chỉ email congdung@... cho rằng:"Cần lo trước mắt chuyện điều chỉnh lương hàng năm theo giá, đề nghị lo cho công chức lương năm 2013 có đủ sống theo giá hay không trước đã".
Bạn Ngọc Sơn khẳng định:"Với sự điều chỉnh trên, không biết bao giờ mới yên tâm lương đảm bảo nhu cầu sống cơ bản và chăm sóc gia đình; toàn tâm, toàn ý phục vụ cộng đồng. Hiện nay mức sống trung bình 6 triệu đồng/tháng đã rất khó khăn cho công chức; trong khi đó còn bao nhiêu nhu cầu khác như: lo ăn học cho con, nhà cửa, sức khoẻ... Tôi thiết nghĩ để đảm bảo lương không tụt hậu với với điều kiện sống hiện tại, nên nâng mức lương tối thiểu là 3,2 triệu đồng và hàng năm sẽ điều chỉnh theo mức tăng GDP, tăng chỉ số CPI nhằm đảm bảo lương là thu nhập thực chất, chứ không phải là lương danh nghĩa".
Bạn đọc tên Năng thì cho rằng: "Khi nào công chức được tuyển dụng bằng năng lực thực sự, loại bỏ những người kém cỏi thì số lượng công chức có thể chỉ cần đến 1/4 mức hiện nay, nghĩa là lương có thể tăng gấp 4 lần, sẽ thừa sức sống bằng lương".
Nguồn: Histaff.vn
Hơn 100 lượt doanh nghiệp tham gia tuyển dụng
Trong tháng 3-2012, Văn phòng Hỗ trợ Việc làm Báo Người Lao Động đã đón tiếp hơn 100 lượt doanh nghiệp (DN) tham gia tuyển dụng trực tiếp tại văn phòng. Ngoài ra còn có đông đảo DN tham gia tuyển dụng qua mục “ứng viên tự giới thiệu” trên báo và nhắn tin qua tổng đài 8783.
Các DN tham gia tuyển trực tiếp đã sơ tuyển được hơn 765 lượt hồ sơ ứng viên, bình quân mỗi DN sơ tuyển được hơn 7 ứng viên; cá biệt có một số DN sơ tuyển được 20-30 ứng viên/lần.
Nhu cầu tuyển của các DN tập trung vào các ngành nghề: kế toán, kế toán trưởng, kế toán tổng hợp, tư vấn tài chính, kinh doanh, xuất nhập khẩu, marketing, tư vấn tài chính, nhân sự, văn phòng, xây dựng, cơ khí, điện, điện tử, bán hàng, bảo vệ, lái xe, lễ tân… Trong đó, nhân sự ngành kế toán, tài chính, kinh doanh, marketing, bán hàng, công nhân kỹ thuật… được các DN lựa chọn nhiều nhất.
Cũng trong tháng qua, đã có hơn 1.200 lượt ứng viên đến văn phòng đăng ký tìm việc. Chiếm đa số là ứng viên thuộc chuyên ngành kế toán (chiếm gần 40%), kế đến là ứng viên thuộc khối ngành kinh doanh, marketing, xuất nhập khẩu (25%); số còn lại là ứng viên thuộc các ngành xây dựng, cơ khí, điện, điện tử, hóa, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, văn phòng, nhân sự, lái xe, bán hàng…
Số ứng viên có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm chiếm tỉ lệ 19%, từ 1–3 năm chiếm khoảng 57%, ứng viên có kinh nghiệm từ 3-5 năm chiếm 16 % và 8% ứng viên còn lại có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên. Trong tháng đã có hơn 600 ứng viên tìm được việc làm và gần 200 ứng viên đang trong quá trình phỏng vấn hoặc chờ kết quả phỏng vấn.
Hiện văn phòng vẫn còn hơn 500 ứng viên tìm việc thuộc đủ mọi ngành nghề đang chờ DN tuyển dụng. Số lượng ứng viên tìm việc sẽ tiếp tục tăng lên và được cập nhật mỗi ngày để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng phong phú của các DN.
Các DN có nhu cầu tuyển dụng có thể đến trực tiếp tại văn phòng hoặc tuyển dụng qua mục “ứng viên tự giới thiệu” đăng trên Báo Người Lao Động mỗi ngày từ thứ hai đến thứ sáu hằng tuần. DN cũng có thể gửi thông tin tuyển dụng về: Văn phòng Hỗ trợ Việc làm Báo Người Lao Động - số 14C Cách Mạng Tháng Tám, phường Bến Thành, quận 1 – TPHCM. ĐT: 39301698 – 39330297, fax: 39304707 hoặc qua email: vieclam@nld.com.vn.
Ngoài ra, các DN có thể tham gia tuyển dụng ứng viên hoặc đăng thông tin tuyển dụng miễn phí tại website: http://vieclam.nld.com.vn.
Nguồn: Histaff.vn
Các DN tham gia tuyển trực tiếp đã sơ tuyển được hơn 765 lượt hồ sơ ứng viên, bình quân mỗi DN sơ tuyển được hơn 7 ứng viên; cá biệt có một số DN sơ tuyển được 20-30 ứng viên/lần.
Cũng trong tháng qua, đã có hơn 1.200 lượt ứng viên đến văn phòng đăng ký tìm việc. Chiếm đa số là ứng viên thuộc chuyên ngành kế toán (chiếm gần 40%), kế đến là ứng viên thuộc khối ngành kinh doanh, marketing, xuất nhập khẩu (25%); số còn lại là ứng viên thuộc các ngành xây dựng, cơ khí, điện, điện tử, hóa, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, văn phòng, nhân sự, lái xe, bán hàng…
Số ứng viên có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm chiếm tỉ lệ 19%, từ 1–3 năm chiếm khoảng 57%, ứng viên có kinh nghiệm từ 3-5 năm chiếm 16 % và 8% ứng viên còn lại có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên. Trong tháng đã có hơn 600 ứng viên tìm được việc làm và gần 200 ứng viên đang trong quá trình phỏng vấn hoặc chờ kết quả phỏng vấn.
Hiện văn phòng vẫn còn hơn 500 ứng viên tìm việc thuộc đủ mọi ngành nghề đang chờ DN tuyển dụng. Số lượng ứng viên tìm việc sẽ tiếp tục tăng lên và được cập nhật mỗi ngày để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng phong phú của các DN.
Các DN có nhu cầu tuyển dụng có thể đến trực tiếp tại văn phòng hoặc tuyển dụng qua mục “ứng viên tự giới thiệu” đăng trên Báo Người Lao Động mỗi ngày từ thứ hai đến thứ sáu hằng tuần. DN cũng có thể gửi thông tin tuyển dụng về: Văn phòng Hỗ trợ Việc làm Báo Người Lao Động - số 14C Cách Mạng Tháng Tám, phường Bến Thành, quận 1 – TPHCM. ĐT: 39301698 – 39330297, fax: 39304707 hoặc qua email: vieclam@nld.com.vn.
Ngoài ra, các DN có thể tham gia tuyển dụng ứng viên hoặc đăng thông tin tuyển dụng miễn phí tại website: http://vieclam.nld.com.vn.
Nguồn: Histaff.vn
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)